3项目组织管理3项目组织管理.ppt

2均衡矩阵型组织 均衡矩阵型组织又称平衡型矩阵组织或中矩阵组织，是直线职能型和项目型两种体制相对均衡的一种组织形式 均衡矩阵组织中有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的，项目团队中既有专职人员，也有兼职人员 项目经理可以是专职的，也可以是兼职的。但他们的权力比在直线型组织环境中的项目要大得多。这种组织中的项目团队获得资源的权利也是介于那些处于直线职能型和项目型组织环境中的项目团队之间 3强矩阵型组织示意图 总经理 直线部门 直线指挥部门 直线部门 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 项目经理P 项目经理P 项目管理 办公室 思考： 1.图中多出了什么部分? 2.项目经理隶属于哪个部门？ 3.直线指挥部门还能否调动资源呢？资源是谁来调配？ 3强矩阵型组织 强矩阵型项目组织中，资源由职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源 各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散 项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务 项目团队往往是很正式的，绝大多数人员是专职从事项目工作的。项目经理和项目管理人员一般是专职的，他们的权利和他们获得资源的权利很大 组织结构对项目团队和项目管理的影响 组织结构特征 职能式 矩阵式 项目式 弱矩阵 均衡矩阵 强矩阵 项目经理的权力 很低 较低 中等 较高 很高 可利用的资源 很低 较低 中 较高 很高 项目全职人员 很少 较少 中等 较多 很多 项目经理 非全职 非全职 全职 全职 全职 项目经理称谓 项目协调人 项目协调人 项目经理 项目经理 项目经理 项目管理人员 非全职 非全职 非全职 全职 全职 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 直线指挥 部门 直线部门 直线部门 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 总经理 职能部门内部项目 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目管理办公室 项目经理P 项目经理P 项目经理P 4组合型组织的组织结构示意图 特定小组项目 组合型组织 复合式组织又称组合型组织结构，是一种集成了直线职能型、矩阵型和项目型组织的组合性的组织结构 这种组织中的项目团队设立有自己的管理规章制度，可以建立自己独立的报告和权力体系。 同时，这种组织结构中的职能部门为完成特定项目而派出的人员可以构成临时的项目团队，在项目完成后，临时项目团队的人员可以再回到原有的职能部门去 在这种组织中允许各个职能部门自行组织项目团队去完成本部门承担的项目工作 4项目团队 项目团队的定义与特性 项目团队的创建与发展阶段 4-1项目团队的定义与特性 项目团队：是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 项目团队的特性 项目团队的目的性 项目团队的临时性 项目团队的团队性 项目团队成员的双重领导特性 项目团队具有渐进性和灵活性 4-2项目团队的创建与发展阶段 塔克曼(B. W. Tuckman)提出的团队发展四阶段模型，任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。 问题： 谁来描述下哪个阶段最不稳定？ 请分析每个阶段中成员的状态？ 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 形成阶段 形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段，是一组个体成员转变为项目团队成员的阶段 在这个阶段中，团队成员情况： 由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，并急于开始工作和展示自己。 整个项目团队也要努力去建立团队形象，并试图对要完成的工作进行分工和制定计划。 在此阶段项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色。 团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此阶段项目经理应把项目的目标、范围、发展前景及其他项目信息及时传达给项目团队成员 * 震荡阶段 正常情况 团队成员按照分工开始了初步的合作 各个团队成员开始着手执行分配给自己的任务并缓慢地推进工作 大家对项目目标逐步明确 但是，有些成员会发现... 项目的工作与个人当初的设想不一致 项目团队成员之间的关系与自己期望的不同 在工作和人际关系中存在矛盾和问题 与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触 震荡阶段 团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制 项目经理需要... 应付和解决出现的各种问题和矛盾，容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素 要引导项目团队成员根据任务和其他团队成员的情况，对自己的角色及职责进行调整 项目经理职责： 必须对团队每个成员的职责、团队成