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GE集团管控模式对中国国有企业的借鉴 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)，并成为自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 经过将近130年的发展，通用电气公司(GE)一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司产品和服务范围从飞机发动机、发电设备到金融服务、医疗成像、媒体、塑料产品以及水处理技术等等，客户遍及全球100多个国家健全的公司治理结构至关重要。它能获得并保持投资者的信任，实现GE的最高目标在诚信的基础上创造最佳业绩。同时，它也是公司获得新老员工、客户、供应商、GE社区、政府官员和广大公众尊重的关键。100 多年的发展, GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构。从通用电气股本构成我们可以发现，其中机构投资者控制55％的股票，个人股票占40％（个人股东为240万），国外投资者为15％。显然，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。可以说，通用电气如同玻璃缸中的金鱼，时刻处于投资者的监视之下。此外，为了确保董事会的独立性以及监管力度。一方面严格按照独立董事比例不少于2/3的要求，而且对董事会成员的独立性做出了严格地规定。另一方面，自从伊梅尔特时代开始实行了绩效股票，将高管、董事会的个人利益与企业的经营效益挂钩。为了加强企业的监管力度，通用电气每年有500对位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进的审计工作。同时，他们担负着帮助通用电气决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体盈利能力的重任。 完善的治理结构为通用电气赢得了商界的广泛尊重，并在《金融时报》多次关于公司治理的评比中获得第一名。 卓越的集团战略 在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。将原先的43个“战略经营单位”减少到14个从生产车间到CEO仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅为通用节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。GE 公司120年来不断地引进和整合了不同地域、不同文化背景和宗教信仰的优秀人才。那么它又是靠什么来凝聚这些意识形态与习俗不一的人才呢？他们靠的就是企业文化。企业文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是实现企业有机增长的一个重要保障。通过向所有部门和员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，并对其进行引导，使之发展成为企业所需要的那种组织行为。随着时代的不同以及变革的需要，通用电气都会在企业文化中注入新的概念。在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性，增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的新核心。因此，通过强有力的文化认同，企业在集团化、多元化的发展过程就比较容易统一思想，为相应的整合铺平道路。 GE多元化发展的成功深深激发了国内企业在多元化发展方向上的动力。国内企业只要发展到一定程度，都会考虑多元化发展的时机是否来临了。同时，在中国市场的初期发展阶段，赚钱的机会太多，中国很多企业在纵深发展遇到阻力，在“多年媳妇熬成婆”的等待过程中出现了在水平方向的探索，纷纷广撒“投机”之网，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。就如成立于1992年的华源集团经过大小90多次并购，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元，成为国内最大的医药集团和最大的国有纺织集团。股东未进行追加投资，并购所用资金多为银行贷款。这种资金链具有天生的脆弱性对于其并购后的推模、管控能力提出了很高挑战。缺乏合理的集团管控模式。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用管控手法总部功能虚化，弱化在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重集团母公司空心化的倾向华源集团母公司空心化的倾向显露无疑因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。多元化的矛盾迅速凸现虽有大规模整合，集团未