金锣集团战略分析和建议金锣集团战略分析和建议.doc

对金锣集团的战略分析和建议 公司简介： 金锣集团的前身是于1986年兴建的乡办冷藏厂。因经营不善，连年亏损，于1990年停产。 1993年，金锣出台了3大重要举措：组建山东金锣股份有限公司；启动大规模的技术改造，扩大生产能力，增加产品品种；尝试国有资产的盘活运营，租赁经营河南商丘肉联厂，扩大规模。 1994年，又引进港资，成立临沂新程肉制品有限公司，将生产范围扩展到火腿肠，开始向肉类食品深加工进军。为适应市场经济的发展，1995年8月，山东金锣企业集团总公司成立。 1996--1998年间，金锣集团先后对3家本地企业和9家外省企业实施资产重组，共兼并5家、收购1家、联营1家、租赁5家企业。同时，狠抓产品创新，使产品品种扩展到9大系列160多个品种。 2001年在新加坡上市。 2002年，在1998年组建的食品研究中心基础上改编成立公司技术研发中心。现研发中心下设功能食品研发室、药品开发组、肽制品开发组、水处理部等共9个部门。此外，公司每年技术人员赴海外进行学习和研修。 2003年8月，公司投资3500万元在总部建成屠宰废水治理及深度处理回用水工程，采用先进的A/SBR法，实现了供水和排水一体循环、相互补充，两种资源合理配置。近年来，公司先后投资近两亿元建设污水处理厂20座， 2006年金锣集团投资4000多万元建成研发大楼和中试车间，并配有先进的配套试验设备和配套检验分析仪器设备。 在2009年登上《福布斯》中国慈善榜。 2010年金锣成为广州亚运会肉制品供应商。并于四月份正式实施“金锣亚运营销战略”――包括“健康金锣、欢乐亚运”大型营销活动的“四个一”工程（一支产品，一个主题，一个线上广告，一个线下活动）。并将在全国100 万个终端同步开展线上广告和线下宣传，全方位地宣传亚运、推广亚运。 近年来，金锣先后投资20亿元，实施了兼并、收购、新建、扩建和技改等项目20余项，使各系列产品的生产加工能力及产品质量均有大幅度提高。公司的销售网络遍布全国，在全国设有150多家销售办事处、12000多家专卖店、9000多家经销商，为适应新形势，促进产业升级，积极拓展国际市场，公司在俄罗斯、新加坡、香港等国家和地区设有分公司或办事机构，专门从事公司国际业务的拓展。 现在，金锣集团是一家拥有三大主业：肉制品深加工、大豆制品加工、污水处理，并以肉制品生产加工为主的综合性特大型企业。公司现下辖位于山东、黑龙江、吉林、等以生猪、肉鸡屠宰及肉制品生产加工为主的分公司，以及位于山东的山松生物制品有限公司、山松药业有限公司、金锣能源有限公司、新程金锣牧业有限公司、金锣糖尿病康复医院有限公司等成员企业，是中国农业产业化重点龙头企业和山东省高新技术企业。是中国最大的生猪屠宰加工和肉制品生产企业之一。 宏观环境PEST分析： 政治法律环境： 中国实行社会主义市场经济，政府仍然发挥着重要作用。金融危机以后，生肉价格波动严重，行业和消费者的利益受到影响。国家启动了冻肉收储，划拨了补贴资金以稳定市场。随着食品安全问题的凸显，国家近两年不断完善《食品安全法》。另外，发达国家以卫生、健康为由，针对我国的贸易壁垒日益严重。中国改革力度加强，市场化进程加快，国家队非公有制经济的大力鼓励和支持为民营企业的发展带来良机。中央重视三农问题，工业反哺农业是大势所趋。 经济环境： 在肉制品加工市场上，双汇、雨润和金锣三分天下，形成了寡头垄断。改革开放以来的经济发展带动了行业的腾飞。虽然从总体发展过程上看，GDP与国民可支配收入均有上升。但金融危机以后生猪成本上涨快，消费者的实际收入减少，企业的利润明显下降。国外企业进入国内，冲击了本地经营实体，但也促进了管理和技术的进步。 技术环境： 肉制品行业不断引进并创新先进实用的材料选用、加工和包装技术，形成了小型包装、多样化的种类和不断提高的产品质量。同时，安全问题也让企业加强了检验技术的更新换代。计算机和网络的普及使得电子商务迅速蔓延。 社会文化环境： 改革开放以后的经济腾飞，引起了家庭饮食消费质量和结构的变化。其中，肉类产品消费增加是特点之一。中国传统肉制品历史悠久，食用便捷的西式肉制品也因为适应了快节奏的现代生活而倍受青睐。猪肉是绝大多数民族的主要肉食，因此占领了很大的市场份额。考虑到宗教问题，其他肉类加工也开始兴起。另外，环保意识的增强也影响着人们的消费习惯。 五种竞争力量模型分析： 行业内现有厂商之间的竞争 行业三大巨头双汇、雨润和金锣占据80%左右的市场份额。得利斯、唐仁坤等为二线品牌，正在由区域向全国范围挺进。一些弱势品牌，仅在地方有一定知名度，对大公司没有大的影响和威胁，是三巨头主要的兼并收购对象。目前，三