关于公司发展中存在的问题.doc

关于**公司发展中存在的问题 不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，但是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称。因公司发展阶段的不同，体现出来的问题也不一样。就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面： 一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一。 外在变现形式：企业的会议内容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工队伍积极性不足，领导团队没有凝聚力。 解决方案： 1、确定稳定的发展战略 企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事求是的态度，又要从实际出发；既要要求发展，又不能步子迈得太大，要有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基。例如：三年规划应该包含文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是内包产值还是外接产值过亿。有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%。这样，才创建了分公司各项管理的实质性方向，才能有中心的东西可围绕展开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言不妨碍公司每年在规划上做出微调。 2、建立并充实企业文化的实质内涵，加强职工企业文化教育。 企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重大的发展决策、取得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成企业发展的内在的正能量。因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不可缺少的一个环节。 二、公司机构设置系并联结构，不明确、不合理的分工不利于公司统一领导与工作的配合。 外在表现形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。 解决方案： 1、精简机构，明晰责任所在，确定工作内容。 正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。现在的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的配备来源于机构的功能，不妨从管理的成效与有用性进行分析，建筑企业不可或缺（或是核心）的五个部门：工程技术部、经营核算部、材料设备部、行政后勤部、财务审计部，因为每个部门的工作有相互监督、相互合作的关系，部门领导为副总级别，分别称为：总工程师、总造价师、材料设备副总、行政副总、总会计师；具体分管的事项： 1）、工程技术部：施工技术复核与实施、施工进度审核、质量监管、安全检查、内业建立整理归档；材料质量核定、参与并配合公司内外招投标工作； 2）、经营核算部：外部投标工作；工程预算；按工程进度测算实际完成产值；工程进度审计；分包结算定额的下发与监控审查；工程决算；符合标准的分包合同的谈判与联合签订，公司内部招标工作的组织、开展、审查、归档、通知下发等； 3）、材料设备部：材料的比价与合同拟定上报审核；依据合同和定额、采购计划适度采购；材料质量报验的相关配合工作；设备等正常维护与资产的保值增值；材料收发控制； 4）、行政后勤部：工作涵盖公积金社保的核算与缴纳；考勤审核工资审核与制作；资质报验；证照办理、变更、注销、年检；资产及办公用品（有形于无形）管理；工会；内外会议及用餐接待待；职工职称晋级评选上报工作；印鉴管理；企业文化的整理与企业文化、岗前培训；法务工作等 知道每个部门的工作，那么，每个部门每天要完成的工作是哪些，每周要完成的工作是哪些，每月需要完成的工作是哪些一一进行例举，在进行合理的工作内容分配后，就会计算出所需工作人员的数量；同事设定岗位需要完成的工作内容和所需人员的能力，在公司内部进行竞聘上岗从而挑选出合适的人员，以达到精简机构的真正目的。这要求公司从合并之初就要设计好机构管理及发展方向，只有这样，机构留用的人员才能符合公司管理的需要。 2、从实际工作内容出发，建立各部门的工作指导方针和要达到的工作效果。 简单的讲，就是管理者计划这一部门经常完成的工作内容，完成的程度与效果，所要掌握的数据与资料，例如：行政部的工资工作：要求在5号前审批考勤，7日要求见到不需要修改的工作表，9号递交到财务，10号准时开工资；概括工资这一项工作的内容还涉及：考勤整理、异常变动处理、