[浙商封面人物李善通：改变制造业的人.docx

【《浙商》封面人物】李善通：改变制造业的人他是一个孤独的研发者，十余年默默地投入到自主研发MIOT技术中，这一技术正引发制造业企业的革命。参观浙江力太科技有限公司（以下简称“力太科技”）在杭州天堂软件园的办公室时，你会发现工作人员并不多。李善通没参过军，走路却颇有军人的气质。当他看到《浙商》记者眼中的疑惑时，便解释道：“这边的员工主要从事销售和工程实施，在办公室看不到员工，说明他们去客户那边工作了。我们3位员工共用一张办公桌。”力太科技是李善通第二次创业的产物，自主研发的MIOT（物联制造系统的简称，通过安装在生产设备上的数据终端的方式实现生产设备联网，采集生产过程中的所有数据，包括工人、物料、生产进度、设备状态、工艺参数、产品质量数据等，将信息化从生产调度的办公室延伸进生产过程的车间，打造数字化车间）历经15年的调研、研发才推向市场，“它能够实时监测、管控生产车间的机器、物料、员工、水电气等所有生产元素，把管理的信息化延伸到车间，实现数字化管理，从而提高产品品质和生产效率。”李善通在展示厅为记者介绍演示MIOT，从言谈中能感受他的专注精神。他还介绍，到客户工厂下车后的第一件事便去看车间，曾与客户公司的多名高层，带病讲解、讨论5小时不休息。李善通的专注已不是常人所能理解，为了集中精力发展MIOT，他可以砍掉盈利的咨询公司，不惜把68平方米的自住老房子之外的所有房产都抵押出去，甚至向朋友借款。这份坚持最终得到了回报，力太科技在2012年至2013年两年间屡屡创下佳绩，MIOT受到了诸多制造业企业的欢迎，不到一年的时间签下了20多家上市公司客户。发现中国制造的软肋李善通创业之前在一家中外合资的质量认证公司工作，见过制造业内太多的困难，也接触了不少国外企业，“他们并不认同国人的制造理念和方法，即便他们必须依靠中国制造业给他们提供产品。”认识到这点后，不服输的性格开始驱动李善通去寻找能够解决国内制造业效率低下、质量参差不齐的方法。首先，计件工资解决了工人劳动积极性的问题，使生产效率有了极大的提高，弥补了制造业管理资源的不足，但也带来了一系列的弊端：工人为了在单位时间内多产出，会导致一些生产问题发生，如私自改变工艺，使生产节奏加快，导致质量隐患产生；在计划已经完成的情况下，还要继续生产导致产品积压，而需紧急交付的产品往往生产不出来耽误交付时间；虚报产量，少报不合格品，导致统计失准，往往到装配时才发现，需要紧急追加投料生产，打乱生产秩序等。其次，生产部门与生产支持部门的协作差，很少开展同步工程，大家各自为政，主次颠倒，生产支持部门的职能本来是支持和配合生产开展的，经常是反过来，变成了生产部门要求生产支持部门解决问题，如生产中经常出现的缺料要工人自己去催拿，设备故障要求机修工去修理等，这方面的原因使生产效率降低20%以上。再次，简单有效的质量管理工具没有好好用，而追求高深难的质量管理工具，质量中的首巡检是非常有效的保证产品一致性、提高合格率的重要质量管理手段。通过物联网监控，结果令人大吃一惊，首巡检该检未检的占到了50%以上，更严重的是认识上的错误，把首巡检当成产品检验的手段（注：首检的目的是检查作业设定是否达到最佳状态，巡检是检查生产过程有没有偏离），而使产品不良率居高不下，产品一致性差。如何既发挥计件工资的好处，克服其弊端，让生产部门与生产支持部门开展良好的合作，改变质量管理的认识和方法，因地制宜的开发出一套适合国内文化和环境的操作方法？这是李善通一直在探索的。2004年，李善通下海创业，在杭州创办了一家咨询公司，专门为制造业企业提供管理方案。咨询公司业绩不错，但李善通并不满足，咨询行业帮企业解决的是个案，无法规模化，也不具备可复制性，“做一辈子咨询，能服务几家企业？”李善通时常问自己，“咨询除了不具备可复制性外，效果未知也是一大难题，方案是否有效取决于执行，执行则取决于企业文化。”一个企业形成文化要若干年，何况员工文化水平总体较低的制造业。李善通认识到靠熏陶养成执行力文化耗时太长，且不现实。“用技术怎么样？管理的薄弱用新技术弥补！用技术促使车间各个环节上的员工到位地执行各自的工作！”李善通已不记得脑海里什么时候冒出了这个想法，但当初的那股冲动仍能在心中激荡，“几乎是狂喜！”两年之后，一边经营咨询公司，一边坚持调研制造业的李善通觉得精力不够，面临“二选一”的难题时，他毅然砍掉了咨询公司，把所有精力、资金投入到可复制性产品的研发，力太科技由此诞生，并在创办的次年推出MIOT的第一个版本。那时这个系统甚至都没有自己的名字。在失败与绝望中前行“在生产设备上实现实时数据采集应该是件容易的事情。”小范围实验时，李善通一直是这样认为的。但直到2007年MIOT这个名字面世时，李善通发现这个系统尚无法达到应用的需求。“回炉重造！第二年就应该可以投入使