《2010秋案例分析题.doc

案例分析题(共30分) 1．(本题15分)1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M--6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，N—6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海．9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元．史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。 1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国IBM的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中． 结合本案例，请回答下列问题： (1)运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训．(7分) (2)运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。(8分) 要点提示： (1)一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效串的管理控制线，即高级财务管理的两条主线，核心竞争力+核心控制力。(3分) ①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运，②核心控制力是核心竞争力的源泉．现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集的生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。(4分) （2)一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的横心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进；由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品／业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一．在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(按核心控制力)方面存在的问题又一次证明了之一点道理．(5分) 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容．巨人集团在经上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。(3分) 2．(本题15分)90年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着—个战略发展的新阶段。 明确战略定位 在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系．越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并选择大食品行业(包括酒类、食品、保健品)作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率山较高。 选择目标企业 明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范围；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。 为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”)作为购并对象。 在经历了一番抉择后，“三九”