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【精益制造体系03】- 如何实现流动生产 论点：1. 流动生产改善的原则2. 流动生产改善的任务3. 流动生产改善的步骤4. 如何评价流动生产一、流动生产改善的原则流动生产的目标是让客户实际需求的单个产品快速通过整个生产过程。那么对流动生产的改善必定是加速客户实际需求产品的流动速度。这里我们需要明确三个要点。第一，流动生产改善关注客户实际需求。如果不是下流客户需求的在制品和成品，应立即将其清除出生产过程。尤其是在改善初期，生产流程中可能存在很多客户实际不需要的在制品与成品。只有消除这些造成生产流程臃肿和拥堵的库存（客户实际不需要的产品），才能对生产的流动水平得以更好的改善。第二，流动生产强调“单个产品”的快速流动。客户关注的是更快的获得所需要的产品，他并不会关心我们是否可以充分利用工厂的产能。因此我们必须站在客户的角度来看待工厂运营方式，才能从根本上为客户提供更好的服务。第三，关键指标是速度。流动生产是以在制品的流动速度为第一指标。流动生产改善其实就是一个不断提高在制品流动速度的过程。二、流动生产改善的任务由于价值是一个客户角度的概念，而从工厂角度来说改善价值流动其实就是构建连续流，即使用流动生产方式。构建流动生产可以减少库存可用时间和通过时间。换句话说就是消除在制品和提高作业效率，加速物料的流动水平。流动生产改善主要有三个任务：消除额外的拥堵，消除静止的水库，加快河水的流速。第一，停止生产没有客户需求的产品（消除额外的拥堵）。我们为什么会生产没有客户需求的产品呢？其实这并不是生产卖不出去的产品，而是生产还有没有卖出去的产品。换句话说，我们生产了未来客户需求的产品。我们让未来客户需要的产品提前进入了生产过程，因而造成生产过程的拥堵。使得实际客户需求的产品被阻挡在了流程的前段，无法以最快的速度向前流动。因此只有停止生产没有客户需求的产品，才能释放出“生产河流”中的空间，为客户实际需求的产品腾出向前流动的通道。企业需要解决生产能力与客户需求之间的平衡问题，以及如何应对市场需求的波动，即均衡化。很多企业之所以无法真正实现精益生产，并不是它不会使用看板管理或者可视化之类的工具。其根本原因是这些企业无法控制市场需求的波动，因此只能被动的应付市场需求的变化。均衡化是准时化生产的基础。均衡化不是一种工具，因此很多企业不清楚如何进行生产均衡化。由此可见，我们很多企业只不过停留在精益工具的使用层面，一旦超越工具的层面，企业就毫无头绪。第二，消除工序间的在制品（消除静止的水库）。工序间的在制品处在静止的状态，它既没有客户价值的变化，也有位置的变化。因此工序间的在制品完全是一种浪费，也拉低了“生产河流”的整体流速。对于这个任务来说，需要解决的是如何改善工序的布置、优化工序间的平衡以及如何提高异常处理能力的问题。第三，提高工序本身的生产速度（加快河水的流速）。在完成以上两个任务后，我们需要将改善的重点放到流动本身，即加快流动的速度。通过工位设计、作业研究等改善手段，可以减少作业过程的浪费，提高作业效率，从而加速流动。三、流动生产改善的步骤通过上面的讨论，我们知道流动生产改善主要是从减少工序间在制品和提高作业效率来实现。我们可以按照以下步骤来进行改善。第一步，精益生产一直强调使用“小型设备”。由于其功能单一，因此价格便宜，使用成本低。又由于小型设备尺寸小，结构简单，因此可靠性好，易于维护。同时，小型化设备也便于其移动，使得日后的持续改善变得更加容易。需要强调的是这一步是必须的。很多工厂的改善其实不是精益改善的重要原因就在于此。由于原来的大型设备的价值高昂，改造成本很大。因此很多改善活动避开这一环节，将目标瞄准人工操作的工序。他们将改造大型设备的困难当成了借口，只是对人工操作工序的改善与大批量生产模式下的效率提升改善没有什么区别。第二步，进行快速换模（SMED）改善。只有不断地减少设备的换模时间，才能兑现精益生产的小批量多品种生产模式的承诺。十分钟以内的设备换模时间已经落后了，第一流的精益企业需要更高的追求。快速换模的实施步骤并不复杂，任何一个工业工程师都可以通过方法研究和时间研究来对其进行改善。当然我们也可以使用已定义好的SMED改善流程，即区分内部外作业，转移内部作业以及优化内外部作业。第三步，使用产品原则的设备布置方式，将各个工序连接成一条完整的生产线。由于各个工序都是首尾相连的，因此前工序加工完成的零件可以立即移交给下一工序。这样就可以避免为减少搬运次数而造成的批量性搬运，即减少了工序间的在制品。将各工序连接在一起的需求也是我们使用小型化设备的一个重要原因。第四步，分解工序步骤，进行生产线平衡。将各个工序连接在一起只是了表面上的形式。使连接起来的工序真正流动起来，必须进行工序步骤分解，平衡整条生产线的作业负荷。所有工序都以相同速度进行生产，才能从