《精细化管理培训.docVIP

精细化管理培训 （1）根据集团公司统一安排，组织员工进行精细化管理培训； （2）工程部应制定内部培训计划，按集团公司要求，全面贯彻精细化管理要求。 2.1.2 员工成长与关怀 （1） 遵循“人尽其才、才尽其用、共同发展”的原则辅导员工进行职业生涯的规划和设计， 多层面向员工提供发展平台，根据员工自身的特点，引导、辅导其职业发展规划，分别向技术型、综合管理型人才的方向发展。 （2） 干部梯队人员的甄选应考虑以下因素：认同公司企业文化，工作业绩突出，具有良好的群众基础和管理、技术能力，已基本具备更高职级所需的素质和潜力。 （3） 工程部经理应全面了解工程部员工的技能特长、工作状况、思想动态及职业发展愿望等 信息，帮助员工制订合理的职业发展规划及学习成长计划，因人施教，并及时与本体建设部门沟通。 ① 每年应不少于 4 次与所属员工进行职业发展方面的面谈沟通，以了解员工的职业发展 愿望，并协助员工分析自身特点，提供职业发展咨询和指导。面谈后应填写《员工面谈记录手册》。 ② 对于主管及以上人员、骨干员工应予以重点关注，做好部门员工的培养和干部梯队的 建设工作。 ③ 切实关心员工职业发展需求，及时提供咨询、指导和建议；对于骨干员工，更应有针 对性地给予建议和帮助，对其职业发展提供指导。 （4）鼓励员工积极参加集团层面组织的公开竞聘活动，促进员工职业发展。 （5） 员工的职业发展需求可通过横向调配、纵向晋升、自我学习提高相结合的途径来实现。 ① 员工应结合公司发展需求及自身的特点，主动调整和改进自身的职业生涯规划，并与 直接领导或人力资源管理部门保持经常性的沟通。 ② 员工可随时与工程部经理或分管领导面谈，主动汇报自己的工作、思想状态，以及自 身职业发展的需求和设想。 （6）老员工的传、帮、带：充分利用导师制、“2011 工程”，发挥老员工的传、帮、带作 用，提升员工的整体素质水平，要求新老员工结成对子，在工作品质和工作要求上进行帮助和指导。 （7） 工程部内部轮岗 ① 通过内部轮岗和岗位竞聘来提拔员工，实现个人的发展愿望。根据项目特点，在合适 条件下，可安排骨干员工在其他专业、客服、质量督导、区块负责等岗位上轮岗，全面提高员工的综合素质。 ② 其他专业轮岗：为增强员工综合素质，可安排 1-3 个月的其他专业的轮岗工作。 ③ 客户服务轮岗：由工程部经理安排工程管理人员去客户服务岗位学习。 ④ 质量督导轮岗：由工程部经理协调安排工程管理人员到集团质量督导岗位轮岗学习。 ⑤ 区块负责轮岗: 根据项目实际情况及干部梯队建设要求，可按管理标段、区域设立区 块负责人，按工程进展状况由各专业管理人员轮岗。区块负责人协调处理所管辖标段、区域 内所有工程事务，直接向工程部经理负责，同时他又是其他区块的分管人员，配合其他区块 负责人的工作。 （８）工程经理资格认证：鼓励员工参加集团公司举办的工程部经理资格认证活动，并组织 员工工程经理资格认证前的专业学习和培训（详见《绿城集团工程部经理资格认证制度》 ）。 （９）管理干部选拔 ① 管理干部选拔是指工程部主管及以上管理职级的选拔。管理干部选拔“公平、公正、 公开”的原则，管理干部选拔的基本形式有：逐级推荐、公开竞聘。 ② 逐级推荐可分公司各级管理人员推荐、员工推荐或自荐等三种途径。 ③ 根据工程部职位空缺及员工发展需求情况，推荐人选须依照公司聘任审批权限经逐级审批后， 聘任或任命。 ④ 以公开竞聘方式产生的人选，设 3 个月的考察期，经综合考评后，依照公司聘任审批 权限予以聘任或任命。 ⑤ 公开竞聘程序和方法按照集团相关规定执行。 （10）员工晋升及退出管理机制按照集团相关规定执行。 2.1.3 团队凝聚力建设 （１） 工程部经理、副经理、主管及员工之间均需保持日常的密切交流，确保工程管理部的每一位成员都清楚地知道自己在团队中应起的作用，认识到项目目标的实现与否对他们的影响，以增强责任感和使命感，从而以主人翁的姿态充分地发挥其主观能动性去完成任务，保持、引导和维系团队成员的工作热情。 （２）建立管理行为准则 ? 高度企业认同感； ? 以客户为中心； ? 具有共同愿景； ? 加强指导训诫； ? 建立公认的约束规范； ? 形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯； ? 保证职责分明、分工明确、责任清晰； ? 强化决策机制； ? 健全问题处理机制； ? 及时高效地反馈信息。 （３）开展团队凝聚力建设 ① 针对项目工程现场管理工作强度大的特点，需要合理安排工作，尽量避免连续加班， 注意工作的阶段性和节奏性。可以在阶段性目标完成的情况下进行调休和举办有益的团队活 动，让团队成员适度放松并建立团队荣誉感。 ② 定期举行各种形式的活动以保证成员在工作和生活上的充分交流，用实际工作案例结 合切身感受，将公司经营