《精细化管理 .docVIP

第1节：总序 总序 　　著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。 　　中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。 　 　精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业 在20世纪50年代提出的。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和 管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种 企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。 　　日本企业以精益相 号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架 子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。 　　我国加入世界贸易组织以后，国内企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前，中国管理学界的基本情况是：经济学家不少，管理学家不多；管理哲学弥厚，管理学则浅（哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践）。 　　管理学是科学，也是艺术；作为科学，我们多取法于西洋；作为艺术，往往又言而不言。“悟”是不便于传授和复制的，全面普及更难。 　 　全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM（现代物流与供应链管理）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源管 理）……我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某 一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。 　　乡间小道可以直接跨越到高 速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通 过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，只有格式化的规则才可 以训练，训练提升素质才是改进和完善管理的必由之路。 　　精细化管理，中国企业界已经在尝试。我在前一本书《细节决定成败》 中，提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎并赢得热烈反响。我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接 口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究 其根由，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。 　　在我看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎。不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。 　 　由重视细节到倡导精细化管理，是我致力于提高中国管理水平的自然结果。我把精细化管理当成一项使命，希望能通过自己的努力，推动中国精细化管理事业的发 展。当然，我更希望有众多的同仁参与到此项事业中来，一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，直到精细化管理已经成为人们的习惯，而不是像 现在这样被当作目标提及。 　　2005.5.5于江西南昌 前言 　　面对日益激烈的竞争市场，小公司今天怎么办，明天的早餐在哪里？这是许多小公司目前所面临的问题。 　 　不管你是否有过企业经营的经历和经验，都会认可这样一个道理：无论大公司还是小公司，作为企业其存在的意义就是要盈利，在守法操作的情况下，企业盈利越 大，对于社会贡献越大。然而，盈利并不和企业的规模划等号，大，并不一定挣钱，并不一定盈利。现实的经济生活已经充分证明了这一点。不少企业在盲目地铺摊 子的过程中，由于战线拉的太长，没有后续资金，最终在“做大”中垮掉了。由此看来，小公司要发展，首要的目标不是做大，而是要做强，做强了企业才有竞争 力，才能把企业做大。 　　市场经济下的企业必须盈利，其衡量标准是把利润放在第一位，是看企业的增值能力、竞争能力。缺乏增值能力、竞争力的企业，就无法实现滚动发展。像戴尔、三星、诺基亚等这