《目标成本管理办法.docVIP

7.工程项目目标成本管理暂行办法 　　第一章 总 则  第一条 为加强和改进工程成本管理,落实“两严三控”管理机制，实施成本领先战略，提高企业经济效益，依据国资委、财政部关于加强企业成本管理的有关规定，制定本办法。　　第二条 本办法适用于集团公司、子（分）公司工程项目部。 　　　　　　　　　第二章 健全成本管理责任体系 　　第三条 集团公司、子（分）公司建立以总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理（指挥长，下同）为第一责任人，各级成本管理部（中心）组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与，全过程控制的成本管理责任体系。　　第四条 集团公司、子（分）公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部（指挥部，下同）为成本（费用）中心，实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专业队、劳务队或班组）为责任成本中心，执行责任成本预算，实施责任成本核算，是责任成本管理的执行层。　　第五条 集团公司、各子（分）公司（以下统称“公司”）设立成本管理部，成员由中级技术职称以上人员组成。其主要职责：制定企业成本管理制度；编制和修订内部施工定额；测算核定或调整项目目标成本（费用）、目标利润；编制成本管理分析报告和定期报表；考核评价成本管理执行效果，审查劳务或专业分包合同、招标采购合同等。　　第六条 工程项目部为成本（费用）控制中心，应配齐管理与核算人员。项目经理对实施项目成本控制，实现目标利润，完成上交货币资金指标，兑现职（民）工工资，清收工程款、保证金等负总责；项目总工程师对施工方案优化、工程数量控制等负责；项目总经济师或分管领导对健全责任成本体系、成本管理基础工作、考核分析等负责。　　1、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目成本控制责任体系，明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚规定，用列表或绘图法将成本控制责任体系以书面形式列示。　　2、项目经理必须按照部门职责和可控性原则，明确控制责任、工作标准和可控成本金额。项目每项成本费用支出必须有负责人控制，凡不能明确具体责任人的责任预算，全部由控制中心承担。　　3、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目目标成本管理操作规范、考核兑现办法等成本管理基础性文件，组织编制责任成本预算并签订责任成本承包合同，按季度考核兑现。　　4、项目经理必须对成本责任控制体系实施动态管理，根据责任人或工作范围的变动引起成本控制责任变动或转移的情况，适时进行调整。 　　　　　　　　　第三章 实行两挂钩办法 　　第七条 实行公司向工程项目部收取利润与项目部目标成本挂钩。公司向项目部收取的利润为项目合同总收入与公司审批下达的项目目标成本之间的差额。对变更设计、索赔补差等合同外的收入，公司要根据变动后的实际工作量及时调整目标成本和目标利润。　　公司未审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金。　　第八条 实行项目职工收入与目标成本执行情况挂钩。以项目部定编人员的基本工资（包括岗位、保障、年功工资）为基数编制项目部人员工资预算，纳入项目目标成本总额，项目部按责任人对责任预算的执行情况进行分配，完成责任预算时，责任人可得到基本工资收入，出现责任利润或责任亏损时，其责任利润全部用于责任人效益工资的分配，亏损额则全部由责任人保障工资和年功工资以外的基本工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。　　项目部在规定时间内未编制上报目标成本控制计划和审批下达责任成本预算的，不准发放效益工资。 　　　　　　　　第四章 建立健全八项制度 　　第九条 施工方案逐级审批制度　　1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织制定实施性施工组织设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标成本的依据。公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形成的量差和价差或节约的费用体现为公司收取的项目利润。　　2、项目部必须根据现场实际情况对公司批准的施工组织设计进行优化，经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责任成本预算的基本依据。项目部在公司审批方案的基础上再次优化增加的效益体现为项目经理备用费。　　3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）在项目总工程师审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书，实施现场控制。实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责任利润。　　4、项目部组织方案优化节约的成本费用，报公司审批后，其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目经理备用费中列支，要求做到一事一奖。由各控制（责任）中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的责任利润，由项目经理审批后作为对责任人的奖励，季末报公司备案。　　第十条 工程数量逐级控制制度　　1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织图纸会审和现场测