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一家由小包裹传递员开始,发展到供应链服务供应方的物流公司;一家以服务至上,提出无缝管理的物流巨头,它的发展自然值得关注,它的经验自然引人注目。 美国联合包裹服务集团公司(UPS)新任总裁米希尔·伊斯科于2002年5月在一次集团高级管理会议上指出,“全球物流市场经营范围非常广阔,潜力深不可测,每一年至少有300万亿美元的生意可做,但是竞争将更加激烈。我们必须首当其冲,不断拼搏,获得成功。”从2000年起,UPS公司开始把业务做到中国,并且迅速地把业务从北京和上海两大城市迅速扩展到中国的其它100多个城市。在2002年4月份出版的《美国承运人》杂志把年收入已经达到298亿美元的美国UPS公司评为世界第二大物流集团,仅次于年收入在308亿美元的德国邮政(Deutsche Post)。如果把德国邮政年收入中不属于物流的邮件年收益除去,UPS公司实际上是世界上最大的物流集团,纯利润达到20亿美元,在世界物流同行中名列前茅。UPS公司在全世界的网络收益上远远超过任何竞争对手。德国邮政和美国联邦快递公司(FedEx)的网络收益分别是UPS公司网络收益的47%和20%。UPS之成长道路从 “小传递员”开始,接着是代理货运,然后又提供库存经营服务,再走向……在过去的9年中,正当世界上不少物流公司急于做大生意,不惜运用大量广告语言向客户满口许诺的时候,美国联合包裹服务公司UPS却采用提着物流服务的“篮子”,遇到任何物流“禽蛋”就捡的战略,竟然从一个微不足道的小包裹“传递员”一跃成长为全世界物流供应服务链提供人中颇有规模的佼佼者。他们的体会是:“在物流经营、货运代理和金融服务的具体实践中,而不是在夸夸其谈中,不断地壮大自己公司的业务能力”。他们的口号是: “客户至上,凡是客户在物流供应链方面的一切需求必须予以满足。”美国联合包裹公司物流服务业务范围是逐步扩大和深化的,其中包括“当天送达”,“上门服务”,“受益回报”和“多式联运”等服务项目。 随着业务的飞速发展,美国联合包裹集团公司(UPS)已经从一只“丑小鸭”变成了“大天鹅”。从集团成立之日起,UPS立即推出专项服务,如“零部件物流服务”,在1至4小时内以特别快速传递方式为客户运送紧要零部件,以救客户燃眉之急。及时收到快件的客户在付出不菲的服务费时竟然还感激涕零,赞不绝口。 从2001年起,UPS开始做货运代理业务,还为世界上12家清关公司提供清关代理服务。由于UPS集团资金逐渐雄厚,当时已经超过55亿美元,于是UPS几乎在做货运代理的同时,又开始做金融生意,通过收购美国第一国际银行,专门成立UPS资本银行。UPS的最终目标是:把集团经营的一切服务项目通过联合重组,形成一体化服务功能,再全部集中到客户,为广大客户提供物流供应链服务,如清关、货运到资金贷款等最可靠的“一步”式服务。在相当一段时期内,这种一步式服务基本上是零担服务,特事特办,从2002年起UPS准备把一步式服务全部并轨到整体社会经营部门中。在美国联合包裹服务公司工作多年的一位物流专家指出,客户向UPS提出的要求往往也是逐步升位,首先是要求传递包裹什么的,看看服务质量不错,就要求代理货物运输,其中包括理货、打包、装箱、清关、管理一条龙服务,看看确实服务质量过硬,又要求UPS公司提供库存经营服务,客户的用意非常清楚,充分利用UPS在空运方面的独特长处,在深夜直接把仓库里的货物送到UPS公司在机场租用的专用集装箱堆场和货栈仓库,以便赶上第二天一早班机把货物送到顾主指定的客户手中。美国联合包裹服务公司在为客户提供快递服务中一再提速,确保质量,但是决不随意单方面提高服务费用,一切交易均按照合同规定和公司服务规范行事,如果服务出了差错或者货物晚到,则按章办事,向客户支付赔偿金。这就是为了增加公司对客户的吸引力,客户当然希望UPS公司做好物流供应链服务,做好以后就会对UPS公司产生信任感和亲近感,随着时间的推移,UPS公司的客户队伍会扩大,提供物流链供应业务的机会就变得更多。??UPS之管理要决无法做到的事决不承诺与此同时,UPS一直非常重视公司的自身管理,向公司管理要效益,向时间和速度要效益。但是决不和同行比出风头,坚决避免乱出服务产品,更不可以向客户胡乱许诺实际上根本无法办到的事情。例如有一家公司要求UPS公司代理经营在美国内华达州的一个自动化巨型仓库,不幸的是这家公司的产品基本上全部来自亚洲,而这家公司的顾主大多集中在美国东海岸城市,在谈判中这家公司执意不愿改变这种收支极端不平衡状态,他们似乎是等于在要求UPS公司在它们的一块老问题“烂木版”上涂刷新油漆,这种表里不一的事情不能干,结果UPS公司没有接受这家公司的仓库业务。总而言之,必须确保整个集团的经营
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