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企业如何制定战略目标 企业战略规划包含很多内容，基本分为战略诊断、战略定位、战略目标、战略举措和战略保障，战略目标作为其中重要的一个环节，往往被人们忽视。在多数的企业中，战略目标被误解为仅仅是通过简单假设测算得到的财务数据，因此在战略规划过后常常被束之高阁，很难发挥其应有的作用。企业管理者应该重塑对战略目标的认识，战略目标不仅是未来营业收入等财务数据的预测，更为准确的定义是一个完整的目标体系，可以从平衡积分卡的四个层面进行分解，即财务层面、市场层面、内部运营层面和自身学习成长层面，包括经济发展目标、业务经营目标、区域拓展目标、产品发展目标、内部学习目标等多项指标，能够全方位地对企业未来发展进行可量化的规划。 战略目标不是孤立的体系，首先与企业的战略定位是息息相关的，我们未来要做什么样的企业、要进入哪些区域、要做什么样的产品、要具备什么样的核心能力，都直接影响到战略目标的基本假设和最终结果。同时，战略目标也对之后的具体行动计划有重要的导向性，未来重大项目的拓展计划、资金需求配置计划以及人才引进计划的编制和落实都将以完整的战略目标体系作为基本准则。此外，战略目标体现了企业高层管理者对公司未来发展的一种信心，无论在国企还是民企，企业决策者的思想和行为都反映了这个企业的基本特征，其对未来发展的态度也直接影响到下属员工的工作状态，如果一个企业的决策者在战略目标方面总是表现出缩手缩脚，那么可以想象，在当前行业竞争日趋激烈的环境下，整个企业的血液中势必会缺少一些“狼性”的成分，员工对企业未来发展信心不足，导致工作懈怠，发展受限，反之目标过于激进，会造成巨大的无形压力，如果目标一旦无法实现甚至差距较大，会打击员工的积极性。因此只有科学、合理、客观的战略目标体系才能真正带给员工信心，坚定不移的为目标而努力，由于目标在未来的可实现性，往往会比使命愿景具有更为强大的鼓舞作用。 在建立战略目标体系时，要跳出思维上的两个误区，一战略目标不是企业现有资源和能力在未来的实现，这与企业的不断发展是相悖的，二战略目标不是企业决策者个体思想的具象化，而是要建立在对公司现状的把握、对未来环境变化的预判以及战略定位清晰准确的基础上。以某房地产企业战略目标体系的建立为例，在目标体系的建立过程中就存在如下问题：1. 企业相关部门陷入了第一个误区，在对目标结果的论证过程中始终以当前企业的开发能力和资源为依据来质疑企业未来的新增土地储备需求和资金缺口，而忽略了此次战略规划要解决的问题正是要挖掘企业的潜力、找出企业在未来重点要提升的能力并提出改进的方法，从而达到目标。 2. 在具体测算过程中，也存在战略目标的假设与战略定位不相符合的问题。在计算经营性指标时，进行了如下假设：当年度获取土地、次年度开工、第3年度开始销售、第4年度开始结转且至少要分2年结转完毕，那么项目开发周期大概在5年以上，这明显滞后于行业内2-3年的开发周期，造成的直接后果就是企业资产周转率低下、资金占压时间长、每年的资金缺口增大。此目标测算的主要问题在于做这样的假设是基于企业当前项目开发周期较长的实际状况，但未来我们要求企业进行产品标准化复制、严格控制工程进度以缩短项目周期、提高资产周转率，显然前面的假设并没有满足战略定位的要求。既然未来提高资产周转率、缩短项目周期是企业亟待解决的问题，那么项目周期的假设可以分为新增项目和现有项目两种情况，现有项目以当前状况为依据，而新增项目按照行业标准项目进行假设，适当缩短土地获取到开工以及开工到开盘的时间，严格把控项目节点，结果才能更为合理。 多数企业的战略目标仍停留在财务目标的认识阶段。某房地产国企的5年规划战略目标甚至是由高层决策者直接填报的财务数据，缺乏相应的支撑，更难以形成完整的体系，导致后续的项目拓展计划、资金需求计划等具体措施缺乏指导依据，难以贯彻执行下去。一套完整的战略目标体系，应该是企业将战略定位和最终的具体行动计划连接起来的重要纽带，它能够从财务、市场、项目运营、人才培养等多个层面将战略定位“翻译”出来，从而变成可用于编制行动计划的“语言”，其中还融入了企业领导者对未来发展的姿态和信心，这样目标体系才能成为一个企业战略规划中的重要组成部分，否则就只能是报告中的几行数字而已。 案例1：某央企集团公司地产业务“十二五”战略规划咨询项目 战略目标体系基本按照平衡计分卡的四个维度进行分解，大致如下： 维度 指标名称 财务层面 营业收入、利润总额、净利润、资产负债率、资产周转率、EVA等 市场与客户层面 新开工面积、新增土地储备面积、竣工面积、销售面积、新进入区域数量、各区域新拓展项目数量等 内部运营层面 新标准化产品研发数量、平均项目运作周期、股权和债权融资比例等 学习与成长层面 各专业人才需求数量等 当前，企业面临的主要问题是项目开发能力不强