制造企多业班组长管理技能培训计划.doc

制造企业班组长管理技能培训计划 一、培训背景 班组作为制造企业的细胞，是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终落实到每一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组长实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。 而号称“兵头将尾”的班组长既是一线的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组长的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。现在，默默无闻、老黄牛式的班组长已经过时了，只会高高在上、指手画脚的班组长没人追随了，对现场一点不了解的班组长也不可能长期待下去，员工们希望有魄力、能调动大家积极性的带兵人。社会在进步，对班组长的要求也越来越高。作为班组长，怎样修炼？怎样带兵？怎样解决现场问题？这些都成为班组长的当务之急。 二、培训对象：制造业班组长 三、培训需求调查 通过建立培训需求信息收集表，确定培训需求以及培训的内容。 培训需求信息收集表 查阅报告 组织内部报告来自组织各层面的报告（目标完成情况、财务报告、生产技术报告、销售报告等） 分析并确定培训需求 找出问题所在，确定培训的必要性及培训内容 顾客的报告（顾客意见调查反馈、顾客满意度调查、顾客投诉等） 了解顾客意见、需要和期望确定培训需求 组织成员的报告（个人绩效评估、个人知识技能测试、个人工作态度评估和个人建议报告等） 发现个人自身状况与组织要求和期望的差距 确定各类人员对培训的不同需求 问卷调查法 对组织、个人进行各种问卷调查 了解组织或个人主观意愿，确定培训需求 工作能力调查表 通过计分测量实际工作水平与工作要求之间的差距 确定组织成员需要在哪一方面进行培训 观察法 设计观察记录表，记录观察现象并不断修正、完善 比较观察记录，找出组织成员的差距确定培训需求 访谈法 面对面正是访谈、自由交谈 直接获取成员自愿参加培训的课程，判断培训需求 专题小组讨论 组织经验丰富的成员就某一问题进行讨论研究 掌握组织新动向解决常规培训不能解决的问题 四、培训的组织开展 1、培训目的 帮助班组长深刻认识本企业的企业文化，提高执行力;在短时间内提高班组长基层管理的技能。 2.培训内容 培训项目 培训内容 工作态度 企业理念教育，岗位理念教育 班组长的职责定位 面对上级是执行者 面对下级是领导者与指挥者 面对同级是合作者 生产管理 生产的准备和组织、生产计划与生产控制 质量管理 “三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 要求自己按工艺、按图纸、按标准检验 要求工程部编制工艺、绘制图纸、制定标准 “三控制”进料控制；过程控制；成品控制 “三不政策”不制造不良品；不流出不良品；不接收不良品 物料管理 物料管理的分类；物料运作的程序；在制品流动管理 设备与工具管理 设备的维修与工具的管理 7S管理 整理；整顿；清扫；清洁；素养；安全；节约 成本管理 找出成本浪费的形式；试做；检验 人员管理与培训 学习准备；工作传授；试做；检验 激励管理 物质刺激；精神激励 培训方法：授课、案例分析、讨论互动 培训形式：内部讲师培训 内部讲师的培训 重点：关于培训活动的策划组织技巧 具体内容：培训师的职责和角色；培训师的基本技能以及培训师的课堂组织技巧。 培训项目 培训内容 培训师的职责 专家职责：对所讲授课程内容有深入而独到的见解 引导者职责：具备传授知识的方法和思路 善于引导、激励和激发学员的热情和潜能为学员提供各种咨询服务 培训师的角色 编剧角色：编写培训大纲及演示文稿 错落有致、紧扣主题地编排授课内容选择吸引学员的游戏、案例和讨论主题 导演角色：安排课程的进行；保证课堂气氛 演员角色：用语言、声调、手势、表情综合表达课程内容 培训师的基本技能 深厚的知识 流畅的语言表达 能够影响学员思维 善于调动现场气氛 课堂组织技巧 准确、清晰、生动的教学语言和教态 提问、问答、总结的授课技巧 抓住难点，阶段回顾，掌握节奏 少讲多做，多讨论 调节课堂气氛 简要工整、重点突出，脉络清楚的板书 培训效果评估 评估标准 班组长是否掌握基层管理技能；班组工作绩效是否提高；各种工作和人际关系是否改善；生产的经济收入是否增长；成本开支是否降低。 评估方案 评估重点 评估方法 评估时间 受训者对培训的喜好程度 问卷调查；面谈观察；综合座谈 课程进行中 受训者对培训内容的吸收了解程度 学习测验；工作模拟；技能操练 课程结束后 受训者工作行为的改进 直属上下级的访问调查 课程结束后三个月 组织绩效的改善 衡量个人