谢宁：研发项目管理-中华讲师网.ppt

WBS的分解方法 依据流程进行分解 按流程分解到第一层， 依照产品分解结构进行分解 各项活动分解到步骤 每个活动/部分都要落实到明确负责人 利用WBS模板 头脑风暴，不批评、不排斥、不评论。 暂不考虑资源的限制，因事择人。 不排序。 WBS、PBS、OBS之间的关系 PBS、WBS和OBS是同一个结构，只是从不同的角度来阐述这个结构； 采取组件分解方法。典型的组件方法就是制造业中把一个完整的产品，逐级分解到零件。 采取过程分解方法。典型的过程分解方法可以是软件开发从需求到设计、编码、测试的一个过程； 最终将任务落实到组织、角色； 活动排序的工具与技术——活动之间的四种依赖关系 前活动 后活动 前 后 后 前 完成对开始 (FS)：后一活动的开始要等到前一活动的完成。 开始对开始(SS) ：后一活动的开始要等到前一活动的开始。 完成对完成(FF) ：后一活动的完成要等到前一活动的完成。 开始对完成(SF) ：后一活动的完成要等到前一活动的开始。 后 前 活动排序的工具与技术——活动表示法 活动的节点表示法（AON，activity-on-node） 一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。 活动的箭线表示法（AOA，activity-on-arrow ） 一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。 D B C A 注：AOA只使用完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。 进度计划编制——进度计划形式一：甘特图 Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名 称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直 观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗 列问题任务可较多。 进度计划编制——进度计划形式二：PERT图 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术,是以网络图 的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种 科学管理方法。 如果串行的太多，就会消耗项目的T；如果并行的太多，就会消耗项目的R（靠堆人做项目），而且Q没有了（因为不能保证这么多人的标准都一样）。 要事第一：因人择事（如果工期短，就要把黑带调到关键路径C.P，绿带调进次关键路径）。 既要重视关键路径C.P（又重要又紧急），又要重视关键作业C.A（重要，但不紧急）。 需求分析 10 07/01 07/10 总体设计 21 07/11 07/31 A概要设计 7 08/01 08/07 A详细设计 7 08/08 08/14 B概要设计 8 08/01 08/08 C概要设计 11 08/01 08/11 B详细设计 10 08/09 08/18 C详细设计 9 08/12 08/20 测试计划 10 09/11 09/20 后续活动 41 09/21 10/31 B编码 8 08/19 08/26 C编码 11 08/21 08/31 A编码 6 08/15 08/20 A单元测试 7 08/21 08/27 B单元测试 8 08/27 09/03 C单元测试 10 09/01 09/10 总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天 总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天 41天 关键路径分析(Critical Path) 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间； 向关键路径要时间，向非关键路径要资源； 快速跟进法 B 结束－开始 A A B 有条件地将B提前 提醒：快速跟进法风险是可能造成返工！ 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 赶工 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 加班； 增加资源，分组、分模块进行； 小组演练 各项目组根据本项目任选一组活动进行WBS分解、细化、估计工时、画出PERT图并找出关键路径，每个小组选派一名代表上台发表。 可选的活动组： 产品需求分析 产品设计和开发 产品小批量试制 …… 项目监控的重要性 风险跟踪 及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施 控制 计划是会发生变化的，变化来源于： 市场需求变化