(某酒店人力资源与成本控制诊断报告.ppt

考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办 确定绩效标准 绩效评价 绩效反馈 考核过程 绩效沟通 年度目标分解成部门目标 部门目标分解为员工目标 部门领导与员工沟通，就工作目标达成共识 员工自评 同级、相关部门、下级、客户评价 上级评价 评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果 进行评估面谈，向员工反馈考核结果，帮助员工提高绩效水平 缺失 缺失 缺失 考核的指标应让个人认同，凭独裁来考核员工，没意义！ 每次的考核都是领导私下的评分，并没有告诉员工那里做得不对 领导一人说了算！ 考核过程缺乏员工的参与，导致员工： 不明确自己的努力方向、工作目标 无法及时总结自身工作，并进行反思 不了解实际工作与期望目标差距，及自身有缺点 同时，领导也无法针对员工的不足对其进行 指导，帮助提高员工绩效 考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈，不能起到提高员工绩效的作用 72.2％的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小 59.2％的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 考核结果的沟通功能缺失 我表现到底怎么样? 干好干坏一个样！ 考核不影响收入，谁会在乎考核结果 公司布置考核任务 人事部组织各部门人员进行考核 考核结果锁进保险柜 目前考核的整个程序 问题现状： 有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 考核“重罚不重奖”，考核的激励功能缺失 违反酒店行为规范 违反部门行为规范 部门或酒店业绩 违反酒店行为规范 违反部门行为规范 部门或酒店业绩 个人管理绩效指标 影响员工工资的因素 影响管理人员工资的因素 不合格扣 超额奖 不合格扣 不合格扣 超额奖 不合格扣 超额奖 不合格扣 罚的项目多，奖的项目少! 59.2％的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 个人管理绩效指标 不合格扣 超额奖 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人员发展、人员流动决策联系薄弱…… 55.3％的基层员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 59.2％的基层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 62％的中层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 75％的高层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 在考核中没有做到公开、公平公正，与领导关系好就能晋升 个人发展无法预见、自己不走也不会有岗位留你， 对工作表现出众的应予以奖励，制定合理的奖惩制度 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现，不能满足员工“优胜劣汰”、“公平竞争”、“职业发展”的强烈需求…… 认为“竞聘上岗”有效果 68.3% 54.4% 35.0% 50.0% 0.0% 8.0% 4.0% 11.0% 普通员工 基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员 认为晋升有可能 访谈发现 “竞聘”结果 经理层 决策层 主管 “竞聘”像演戏，聘来聘去还是那几个 “竞聘上岗”并没有起到优胜劣汰的功能 领班 普通员工 “竞聘”让每位都有上进心，促进了个人素质与能力的提高 最有能力的、与业绩最好的员工不如最有关系的员工有机会 “竞聘上岗”使得一些优秀基层人员 关于“竞聘上岗” 普通员工： 虽然“竞聘上岗”存在不公正、不公平的因素，竞聘还是给了他们一个竞争、晋级的希望，所以他们中的大多数认为“竞聘上岗”有效果，部分满足了他们实现个人价值，不断进取的需求 中层以上管理人员： “竞聘上岗”的形同虚设，使他们连晋级希望都没有，他们的职业发展的需求与愿望丝毫没有实现 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 从而引起一系列影响企业可持续发展的问题…… 现状 后果 部门经理 主管 经营层 领班 一般员工 流动率低 出现晋升瓶颈 问题： 1、缺乏激励 2、人才流失 3、企业无法引进新鲜血液，缺乏活力 案例： GE公司 缺乏系统考核体系，晋级只靠竞聘上岗体系 主管以上无晋升 访问反馈 “干得好，但实在没位置了”， 留在这里，纯粹靠感情 企业急需一套行之有效的考核体系，公正、公平的考核员工的个人业绩，满足他们的物质与精神需求，以激发员工的工作积极性 员工认为能够更好的提高积极性和创造性的方式： 假如重新选择工作，员工认为比较重要的方式： 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 …..否则考核不仅不能适应服务型组织的特点，更无法突破“铁老大”文化和体制方面的障碍 服务型组织定义：以提高内部外部顾客满意度为宗旨的组织 服务型组织的要点： 理念——以顾客为导向 特征——全员服务和全面服务 服务型组织的运作： 1、服务性组织