人力資源管理—理論與實務.pptVIP

員工招募與甄選 本章重點 本章架構 第一節　招募的基本觀念 第二節　人才招募方式 第三節　甄選的基本觀念 第四節　結語 本章重點 瞭解企業所運用的招募方式，並討論過去傳統及現今新興的招募方法。 針對不同的產業、職務、及行業所運用不同的方法予以說明比較。 本章架構：人才招募程序 第一節　招募的基本觀念 招募的定義 所謂「招募」是組織因為職務空缺而吸引求職應徵者的過程，亦即組織中所有影響願意申請或接受組織所提供職缺的個體類型與數目的各項政策與決策。 因此員工招募包含了組織中所有會影響： 招募的過程 招募的程序可分為五大部分： 招募程序 招募來源及方法 內外部招募的優、缺點比較 第二節　人才招募方式 內部人才來源 外部人才來源 第三節　甄選的基本觀念 面談的特性及目的 面談的類型 其他面談類型 影響面談效果的因素 有效面談的指導原則 將面談結構化 PG寶僑之員工招募與甄選 * 人力資源管理~跨時代領航觀點 4 Chapter * 人力資源管理~跨時代領航觀點 ?個案討論 倘若可以小心甄選員工，則紀律的問題便可以忽略。 Johnson Johnson公司1932年員工關係手冊 好的管理者會在身邊網羅最佳人才，並避免干擾他們工作。 Theodore Roosevelt，美國第二十六任總統 讓你生活慘不忍睹的，不是那些開除你的人，而是你沒開除的人。 Harvey Mackay，美國管理作家 應徵者 選擇甄選方式或工具 進行甄選 決定錄取人員 外部招募管道和方法 內部招募管道和方法 人力資源規劃 招募之外 的替代方案評估 招募 應徵者的數目與類型。 組織所提供的職缺是否會被接受的各種行動。 建立招募目標 發展招募策略 招募活動 干擾／過程變數 招募成果 招募目標 ? 留職率　　　? 職缺填補成本　　? 應徵者數量　　? 工作滿足 ? 工作表現　　? 職缺填補速度　　? 應徵者品質　　? 僱用多元性 ? 心靈契約　　? 職缺填補數目　　? 應徵者廣度　　? 報到率 招募策略 ? 招募對象　? 招募地點　? 招募管道　? 招募時機　? 溝通的訊息 干擾／過程變數 ? 應徵者專注 ?　應徵者專注 ? 應徵者興趣　 ? 應徵者預期的正確性　　?　應徵者自我瞭解 招募成果 ? 比較招募成果與目標 招募活動 對主要干擾／過程變數會有影響的招募活動包括： ? 招募管道 ? 招募者 ? 工作訊息／內容的實際性 決 　定 　甄 　選 名 單 外部方法 ? 媒體廣告　　 ? 仲介機構　　 ? 校園徵才 ? 網際網路 ? 人力銀行 ? 專案外包 內部方法 ? 人才庫　　 ? 推薦與自我推薦 ? 職位空缺公布 初 　步 　篩 　選 外部來源 ? 學校　　　 ? 同業　　 ? 就業輔導機構 ?當地就業市場?獵人頭公司 內部來源 ? 現任員工　　 ? 離職員工　　 ? 退休員工 吸引、接觸、和評估有潛力的員工較困難 調整或始業訓練時間較長 若組織內的員工覺得有資格勝任工作，則士氣問題就會出現 較能網羅有才幹的人士 帶給組織新眼光和遠景 從外界僱用技術、技能、和管理性員工，較低廉而容易 外部 人員可能被升到他們無法成功執行工作的位置 升遷的鬥爭可能會負面影響士氣 故步自封可能抑制了新理念和改革 當外部人力明顯優於內部時，採內部調任方式將折損組織競爭力 公司對工作候選人的優缺點較為清楚 工作候選人對公司有較佳的認識 增強員工的士氣和動機 增加組織現有工作力的投資報酬 較為迅速，節省成本 內部 缺點 優點 來源 人才庫 職位空 缺公布 推薦與 自我推薦 刊登廣告 仲介機構 校園徵才 網際網路招募 人力銀行 獵人頭公司 人力派遣 在進行面談之後，可針對應徵者做評比，而此資料可做為事後考量錄取人員時的評估。 進一步的深度評估 可透過面談來瞭解應徵者的基本背景資料，並可針對應徵者所提供的資訊，做更進一步確認。 初步篩選 雖然應徵者在前來應徵時對於公司會有初步的瞭解，但應徵者仍可利用面談時，提供時間給應徵者詢問有關公司的相關問題，讓應徵者對公司有深度的瞭解。 訊息的提供 所謂的結構性面談乃是面談中的問題都事先經過精心設計，根據職務內容找出與績效成敗相關的要項，再據以設計問題，藉以找出合適的人選。此時，所有應徵者都被問同樣問題且順序相同。下列則為結構性面談的範例。 結構式面談 structured interview 所謂的非結構式面談是在面談前並不加以準備，所問的問題視當時情況而定，應徵者可以暢所欲言。因此，非結構式面談通常沒有一定的形式可供依循，因此面談者可以從各種不同的方向來進行。且在非結構式的面談中，應徵同一工作的應徵者，可能未必被詢問相同或類似的問題。 非結構式面談 unstructured interview 1 壓力式面談 stre