人力资源于管理应与企业精细化管理相匹配.doc

人力资源管理应与企业精细化管理相匹配 摘要：当企业发展到一定阶段的时候，精细化管理俨然成为提高企业管理水平，增强企业竞争力的必然选择。人力资源管理作为企业一项重要的职能管理，必须建立一套与企业发展相匹配的管理运作机制，结合企业发展的实际情况，有所为，有所不为。 关键词：人力资源管理精细化匹配 一、精细化管理与人力资源管理 精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。最初主要出现在汽车、家用电器等大规模的制造业,近几年也逐渐引入到其他行业,极大地提高了企业的综合实力。精细化管理强调的是目标的细化、准确和落实，企业的每个业务流程都是一个个紧密相扣的环节,在这些环环相扣的流程中,寻找和把握精细化管理的重点。 实施精细化管理是企业科学发展的必然要求，也是企业管理水平在规范化的基础上得以提升的必然选择，精细化管理的重心贯穿于整个管理过程之中。作为企业一项职能管理活动的人力资源管理，肩负着对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的重要职能。在企业精细化管理过程中，人力资源管理一定要与企业精细化管理相匹配，为企业发展提供人才支撑和保障从而提升企业竞争力。 二、人力资源管理要“有所为” 近年来，很多企业都在人力资源管理方面做了大量工作，引入一些先进的管理理念并且结合企业实际情况做了很多大胆的尝试。但是，当企业发展到一定阶段，开始实施精细化管理时，人力资源管理从业者应该重新审视企业人力资源管理的现状，反思哪里做得还不够，距离精细化管理要求还有哪些差距。因此人力资源管理人员要知道，在人力资源管理整个流程中，哪些环节是企业关注的重点？下面笔者就精细化管理与人力资源管理工作谈一下企业的“有所为”。 1.建立基于企业发展战略规划的精细化的人才队伍规划 人力资源规划是为企业经营战略服务的，因此必须以企业发展战略为出发点和落脚点，还要与企业各个层次的经营计划相互协调、保持平衡。精细化的人力资源规划要考虑到企业的短、中、长期发展战略和市场需求,在对企业发展战略地图进行分解的基础上，找出企业发展战略中涉及的重点目标，同时还要对企业人力资源现状进行客观全面的分析，弄清企业在各个时期到底需要多少人、什么样的人才，在不同的发展时期哪些岗位是关键岗，对于关键岗位和关键人才如何进行有效的管理。在此基础上编制适宜的人力资源规划。譬如对于一家正在快速发展的国有建筑施工企业来讲，从当前来看,企业最缺的是与市场需求相适应的市场开发人才,但从中长期发展看,其最缺的还是高素质的工程技术及项目管理人才。由于受国有企业传统管理体制的影响，现在的职能管理部门设置较多,管理人员编制较多,但许多是结构性冗员。那么在人力资源规划中就要制订详实的措施，能够使人力资源结构得以优化，以适应企业发展的需要，从而为企业发展战略的实现提供人才保障。 2.建立专业化的岗位职责体系 目前，在大多数企业中，尤其是国有企业中，对于岗位管理大多数停留在岗位等级划分上。虽然在岗位管理过程引入了很多先进的管理理念，但只是理念而已，并没有真正把理念融合在实际管理过程中。人们通常看到的是笼统的岗位等级划分,每一等级里面有若干岗位，岗位等级决定薪酬待遇,而不是工作内容。这种粗放的岗位管理方式使得员工不是关注自己的岗位职责, 不是关注自己干什么，而是关注自己的岗位处于哪个等级。 当组织建立了适应企业发展的组织框架并清晰界定了各部门的职责后，人力资源管理的重要工作就是进行岗位设置,同时结合业务流程对各岗位具体工作内容进行专业化详细的描述,明确岗位责权利，形成真正具有指导作用的《岗位说明书》（或者叫《岗位职责指导书》），能够实实在在的“指导”不同岗位的员工履行职责，开展工作。但是这还不够精细化，为避免岗位职责与绩效考评 “两张皮”现象，还应结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标，应该把岗位绩效指标作为《岗位说明书》的重要组成部分，解决“如何评价”的问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，各项指标的权重是多少，绩效目标值是多少，评判的标准是什么，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的定性指标。 3.建立以目标为导向的考核激励机制 《岗位说明书》明确了各个岗位职责及绩效考评标准，但这些都是静态的，也只是绩效管理的一部分。人力资源管理应该建立一套与企业短、中、长期发展目标相匹配的年度目标管理体系，通过对企业发展目标进行层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标，并通过年度考核落实到各个部门，各个岗位。并在实施过程中进行必要的监控、总结和反馈，以便于对下一步的工作做出调整和 安排。 绩效考核过程要有详尽的实施方案，并做到公平、公正、公开，最大限度地保证考核的客观性，考核结果要进行反馈，这是很多企