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【人力资源】走出管理混沌：抓住效能、拥抱幸福 明阳天下拓展 近年来，人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能（Human Resource Effectiveness）”和“员工幸福感 Employee Well-being ”。两者似乎是一对矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的回报（心理、生理、社会感受），关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。 那么，企业应该往左走还是往右走，如果不选择一边而想兼顾，两个看似矛盾的诉求在实践中能够和谐统一吗？ 关注效能or关注幸福？ 老板对于人力资源管理的不满在近年来达到一个新的高度，他们已经厌倦了碌碌无为但夸夸其谈的HR，除了一些基础的服务功能，他们看不到人力资源部的战略贡献。极端一点的老板甚至质疑，“既然只有服务的功能，为什么不能把这个职能外包呢？” 于是，备受压力的HR们开始关注人力资源效能，力图找到人力资源管理的战略贡献。劳动生产率、人均营收、人均利润、人工成本投入产出比等“硬指标”在人力资源管理报表中变得越来越重要。老板和HR们对于这些“结果”的追逐让人惊呼企业开始“重回泰勒时代”。 但是，在企业疯狂追求效能的同时，却发现员工越来越脆弱，刚为员工上紧弦，就发现上紧的弦随时会断。每一次提升人力资源效能的举措，似乎都能带来无数意想不到的负影响，员工工作负担过重、抑郁、生活工作失去平衡的现象层出不穷。无奈之下，HR们只有通过大量的员工关怀项目来修补。 于是，无比纠结的HR们开始关注“组织幸福”，力图把企业打造成为员工疗伤的家园。敬业度跟踪、员工援助计划（EAP）等措施越来越多。但是，这种讨好员工的投入似乎永远没有尽头，种种的“花活”后，老板们也开始质疑，“这不是找个由头来花我的钱吗？” 两种矛盾的逻辑之下，企业走入了困境：要么是将提升效能的行动变成了“带着镣铐跳舞”；要么是逐渐陷入了“制造麻烦—解决麻烦”的怪圈。 统合“效能”与“幸福”的途径 在老板和HR们开始为效能与幸福的矛盾纠结时，一些企业的案例却进入了我们的视野。一方面，这些企业的人力资源效能奇高，员工普遍完成了更多的工作量，创造了更大的价值。另一方面，是员工在被“榨干”之后，却依然身心愉悦、倍感幸福，这些企业甚至被认为是“幸福组织”的标本。 当前名声在外的标杆中，我们不考虑德胜洋楼这类切入蓝海的企业，而分析那种在红海搏杀的企业。他们的效能和幸福度高于行业平均水平，必然是因为管理体系上的某些特色，也即是说，因为这些企业都有各自“解套”的逻辑。例如，海底捞的员工普遍反映工作饱和度大，但却几乎无一例外地持续为企业付出，甚至到了“回家后心里都挂着公司”的程度。又如，澳洋顺昌在金属物流配送行业平均利润为1%?2%的背景下，通过“内部公司制”将核算单元做成小公司，使净利润达到5%?6%。再如，苏州固锝基于“家文化”做企业管理，不仅让员工感觉到归属感，也激发了员工的高绩效行为。不仅是这些名声在外的企业，我甚至也在一些调研的企业中找到了类似的惊喜。 对这些企业进行分析可以发现，面对效能和幸福的两难，他们一般通过四条途径来统合“效能”与“幸福”这对矛盾。 途径1——精巧的组织模式 同样是一副牌，优秀的企业能够合理谋划，将其功用发挥到极致，同时还注重持续性，避免“耗竭性开发”。这主要体现在组织模式中流程、组织、岗位设计上，也即是对团队、员工工作内容的设计。简单来说，其目的就是让合适的团队、人在合适的位置上最大程度发挥作用。无论是“工作内容专业化”还是“工作内容丰富化”，让团队或员工从事自己能力适应且具有一定挑战的工作，既能够达到人尽其才、节约人力资源投入的效果，也能够减少员工在工作中的倦怠，甚至带来工作本身的愉悦。 在治理密集型企业，柔性组织模式越来越受到推崇，企业开始相信员工最了解自己能够做什么。从员工的角度，开始鼓励以智慧进行分工，自由协作形成“智慧群落”；从任务的角度，开始让战略变得柔性而开放，不再限定员工应该做什么，而是期待员工能够做什么。从这个意义上说，海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营正是将部门、团队甚至个人设定为经营单元，扩大了他们的活动边界（有限的流程任务到无限的经营任务），充分调动了他们积极性奉献于组织。 在劳动密集型企业，工作内容的设计相对固化，但在既定的工作上进行排班优化也能够释放巨大的效能潜力。某运输企业在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。在我的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。 途径