默多克新闻集团的媒介战略管理.doc

默多克新闻集团的媒介战略管理 默多克的新闻集团如今提起，已成为传媒界的一个传奇。传奇的演绎中除了默多克征服世界的雄心和他异乎寻常的好运之外，媒体与企业内部经营管理方面高效、灵活的运作方针更是其成长为传媒地帝国的重要因素。 本文就默多克新闻集团的媒介战略管理进行简单的分析。 一、并购战略 并购是默多克集团规模不断壮大、业务范围不断拓展的重要战略之一。 通过并购，集团实现了在异国的上市。新闻集团下属的天空环球网络公司收购美国直播电视公司就是重要的一例。并购后，默多克新闻集团进驻了美国卫星电视市场，天空环球网络公司也在美国正式上市。 人们习惯称默多克的集团为媒体的“航空母舰”，这艘“航空母舰”的建造过程中，并购之举更是功不可没。其间，新闻集团打破了平面媒体（报纸、杂志、图书等）、立体媒体（电视、广播、电影等）和网络媒体各自的界限，跨媒介的融合就此而成。 年份 兼并收购 被并购企业 1954 兼并 阿德莱德《星期日广告报》 1960 收购 澳大利亚《镜报》 1969 收购 英国《世界新闻报》 1969 收购 英国《太阳报》 1973 收购 圣安东尼奥《快报》《晚报》《星期报》 1976 兼并 美国《纽约晚报》 1980 收购 英国《泰晤士报》 1984 兼并 美国《新女性》 1985 收购 20世纪fox电影公司 1986 收购 香港《南华早报》 1987 收购 哈伯·罗出版公司和澳《墨尔本论坛报》 1989 兼并 美国三角出版公司 1990 收购 柯林斯出版公司 1993 收购 香港卫视 1997 收购 美国新世界通讯集团 2003 收购 直播电视公司 并购的手段也使得默多克的集团在走出国门的同时实现了文化环境的融合。在已经掌握澳大利亚报业“半壁江山”的时候，为了寻求更大的发展空间，默多克决定进军经济文化发达的欧美国家。由于澳大利亚和英美属于同一语言文化圈，有着相似的人文环境，因此英美成为了默多克集团的首选对象。但由于受到当地政策的局限，只能暂时选择经营状况差，急于出手的媒体。例如在20世纪70年代，英国最著名的高级报纸伦敦《泰晤士报》由于经营不善陷入困境。一方面由于报纸的几经易主，办报方针不断改变，风格不断变化；后来又因为刊登伪造信件损害了名声，发行量锐减。汤姆斯报业公司1966年购得该报后亏损3900万英镑。1981年，新闻集团以1200万英镑买下了《泰晤士报》。此后，默多克新闻集团又以类似的手法并购了《太阳报》以及《星期日泰晤士报》。 二、一体化战略 一体化的战略包括横向（跨媒介扩张）和纵向（价值链的上下游扩展）的一体化。其中横向一体化在之前的举例中已有陈述。1974年并购美国三角发行公司，为集团在美国出版的《纽约邮报》《电视指南》等报刊提供发行服务。1992年并购香港卫视之前，集团将香港几家音像公司的资料库收入囊中，保证了香港卫视的节目供给。这些，都是产业链扩展延伸的重要纵向一体化措施。 三、重视新技术战略 传媒业是技术含量较高的行业。每一次传媒革命都是技术革命的结果，每一种新媒体都是新技术的产物。 2001年9月，默多克新闻集团与迪斯尼公司联手开发视频点播业务，计划为美国的消费者提供电影和其他视频的点播业务。如果用户的电视系统已经升级，就可以通过电视机终端进行视频点播。 四、多样化经营战略 多样化经营是指企业在经营主体业务的同时经营若干相关甚至毫无关系的企业，使得企业全面扩张。 目前，默多克新闻集团的业务涵盖了多个领域，除了报纸、广播电视、杂志、网络等媒体外，还涉及航空、石油、矿业、羊毛、博彩业、体育娱乐业等。集团下属子公司澳大利亚福克斯电影制片公司拍摄《星球大战》后，在外景场地建设了一条集娱乐、餐饮、商贸于一体的公共街区，让游客亲身了解电影拍摄的全过程，公司更是从中获得了巨额利润。电影《玛丽的故事》热播后，公司立即开始了录像带租借业务，仅仅在14周内就租借了2300盘次。 五、本土化战略 本土化战略可以在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平，从而尽快的融入当地的经济社会。 默多克集团在实施本土化战略中一方面侧重了让“利”分“利”，另一方面牢牢掌握了企业的产权和控制权。 在默多克集团的重要本土化策略中上层路线是较为有特色的一点。2001年北京申奥的关键时刻，西方奥委会委员对中国的媒体缺乏信心，如何让奥委会更加深刻全面的了解中国和北京成了北京奥申委面临的难题。这时，默多克不失时机地来到中国，表示将通过新闻集团的媒体向世界客观报道北京的基础设施建设和环境保护等方面取得的成就。由此，在中国的本土化也更近了一步。 六、全球化战略 诺基亚集团CEO 约玛·奥里拉说过，“以全球化思维为核心的经营模式的创新是在新的经济环境下获取或保