09组织.ppt

第七章 组织工作概述 组织结构及组织工作的有关概念 组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序，空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 组织工作的内容 明确实现目标所必需的活动并分类 考虑管理宽度（纵向划分） 组织部门化（横向划分） 组织职权的配置 组织结构协调和整合 组织结构的调整 组织工作的特点 组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作要充分考虑非正式组织的影响 组织设计的影响因素 （1) 技术 （2）环境 （3）组织规模 （4）生命周期 （5）战略 组织工作原理 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 组织工作原理包括 目标统一原理 分工协作原理 管理宽度原理 责权一致原理 集权与分权相结合原则 稳定性与适应性相结合原理 第八章 组织结构设计与类型 职位设计 即将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 专业化分工的优缺点 职位设计的做法 职位扩大化（横向） 职位轮换 职位丰富化（纵向） 工作团队 组织结构纵向层次划分 管理幅度与管理层次 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量被称为管理幅度。 影响管理幅度的因素：管理者与其下属双方的能力，面对问题的种类，组织沟通的类型及方法，授权，计划。 粗略地讲，上层管理幅度一般为4－8人，下层管理幅度8－15人为宜。 管理层次：组织最高主管到具体工作人员之间组织指挥及信息传递层次。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 因此：出现两种类型的组织：高耸型组织与扁平型组织。 横向设计——部门化 由于管理幅度的限制，当组织规模扩大时，必然将组织划分为不同的部门和管理层次。 部门划分的基本方法：按职能划分；按产品划分；按区域划分；按顾客划分； 按职能划分的部门化组织图 按地域划分的部门化组织图 组织部门化的基本原则 组织结构的类型 一.直线制组织结构 直线－参谋型组织结构 2．事业部制的组织形式 事业部制 1．事业部制的主要特点： 在总公司下按产品或地区分设若干事业部或分公司使之成为独立核算、自主经营、自计盈亏的利润中心； 总公司保留方针政策拟订、重要人事任免等问题的决策权，其他权力如：产、供、销和产品开发方面的权力尽量下放； 总公司成为投资决策中心，各事业部是利润中心，下属生产单位是成本中心，是“集中政策，分散经营”； 高层决策结构集中力量于重大方针的决策，各事业部负责日常生产经营活动。 七、矩阵式组织结构 设备 设计 室 矩阵式结构的优缺点 责任相对明晰：有人为最终产品负责; 便于部门间的协调; 维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责; 项目经理和职能经理易于产生权力之争; 放弃统一指挥的原则,下属适应困难; 模糊性增加,导致协调成本增加; 第九章 组织中的职权配置 组织中的职权划分 直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力，也就是通常所说的指挥权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理下属的人员。 参谋职权是指某项职位或某部门所拥有的辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。（建议权、强制协商权、共同决定权） 职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权利，由业务或参谋部门的负责人行使。 要处理好三者的关系 授 权 授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 授权的步骤（p191） 当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 授权的基本原则： 目标原则 责权对等原则 责任不可下放原则 统一指挥原则 集权与分权 集权是指权力集中到较高的管理层次； 分权是指职权分散到整个组织中。 现实中，不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。 集权的特点： 经营决策权大多集中在高层 对下级控制较多 统一经营、统一核算 分权的特点 中下层有较多的决策权限 上级的控制较少 在统一规划下独立经营，实现独立核算 影响集权与分权的因素 决策的重要性 高层对一致性方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易程度 现代控制手段的使用情况 营运的分散化 组织的变动程度 环境的变动性 员工活性化 员工活性化是指员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。 管理者的作用： 组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共识和认同。 管理当局必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中有自己的位置。 委员会