中国土产畜产进出口总公司罗兰贝格战略设计组织结构设计.ppt

集团战略规划及组织管理模式 中国土产畜产进出口总公司 北京，一九九八年十一月十二日 目录 中土畜集团战略规划的总体架构 中土畜的愿景(Vision) 中土畜的愿景主题语(Vision Statement)：可能的选择 确立中土畜的愿景(Vision)考虑如下几个因素 集团战略目标的组合指标(一) 集团战略目标的组合指标(二) 在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，中土畜公司需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标 以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标 关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（九家茶叶公司） 进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标 国内贸易及服务贸易战略目标 作为天然饮料板块的拳头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市场份额 服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份额，然后再逐步向国内市场发展 通过加大加工、生产的份额，达到更高毛利率水平 通过降低运作费用，进一步提高净利润率水平 1997年北京市工业企业毛利率分析 1997年北京市商业企业毛利率分析 中土畜公司（不包括茶叶系统）1997年净利润率与上市公司（贸易类）同期净利润率指标比较 并参照上市公司（贸易类）的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标 及中土畜公司存货周转次数目标 中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而是要通过重组调整和战略创新这两大途径 罗兰 贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长 中土畜必须明确的集团的核心战略元素 罗兰 贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素 中土畜集团目前的经营领域可划分成四类，中土畜应该着重加强主营业务/产品的经营，退出缺乏竞争力的业务领域 韩国五大集团(现代、三星、大宇、LG和鲜京)分三阶段整改，目的是使韩国主干业务具有国际竞争力 中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展 加强与主要外贸客户 ( Key account) 的业务往来，增加客户满意度 进一步理解主要客户的业务状况和需求，加强沟通 提高业务流程的组织效率 提高产品的质量，确保供货质量的稳定性 深入了解主要市场的动态，及时调整产品的供应 需求的变化 竞争对手的状况 渠道的变迁 进入新的国家和地区 了解和分析机会和风险 寻找合适的进口商和代理商 及时组织业务的开展 充分发挥海外网点的作用 通过系统的评估和筛选来确定新的海外目标市场 中土畜将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力 中土畜未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理 罗兰 ? 贝格认为中土畜的国内贸易范畴应该是一体化的批发商业务 中国流通渠道的演变 中土畜在充满机会的国内商品批发流通领域应该有条件拓展业务 广东金阳集团利用经销青岛啤酒的机会投资4000多万元建立起了区域经销网络，其价值已开始显现，许多国内外厂商希望能与其合作 中土畜批发网络建设的流程 创立品牌是中土畜未来内外贸发展的关键成功因素之一 作为贸易为主的企业，中土畜将来亦可以利用指定标牌的形式来占据竞争的主动权，但这必须以强有力的贸易能力为前提 中土畜在采用品牌战略时，应注意避免如下的误区 根据所处产业的分散特点，中土畜至关重要的强势战略是组织产业化网络 泰国正大公司用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益 中土畜今后发展的一条重要途径是选择合适的战略合作伙伴 奔驰汽车公司与SMH就微型车结成的战略网络增强了双方在市场上的竞争能力 中土畜目前的经营业务按如下分布 中土畜将来应把重点放在六大业务板块并从其他业务领域退出 茶叶板块的使命表述 茶叶板块必须面对市场，参与激烈的市场竞争 茶叶板块应当增加出口额，同时开拓中国市场，成为中国最大的天然饮料公司 玉溪烟厂为保证红塔山等名牌烟质量，采用农业产业化与烟农建立一种利益共同体 建议：中茶公司应当用产业化网络的概念控制茶叶生产价值链得以发展 服装板块的使命可以表述为： 服务贸易板块的使命可以表述为： 国际货运市场环境恶劣，中国货运业务有扩张的空间，但竞争十分激烈 货运服务、货运保险、仓储运输等服务贸易在中国存在极大潜在市场 香港利海船务公司应在2001年之前三年内充分利用外国货运保险业尚未全面占领中国市场的间隙，迅速发展自己 其它进出口贸易板块的使命表述 外贸竞争激烈，环境趋于恶化 外贸业务的运作模式 其他进出口贸易板块的发展核心策略是培育自己的 “拳头”业务 食品板块的使命可以表述为： 环境因素 建议： 集团组织机构模式 2.1. 中土畜的目标组织结构 公司组织结构的设置原则 公司总部