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第三章 战略规划与市场营销管理过程 Strategy planning and Marketing 正式计划 ? 制定计划非常重要: ? 促使管理人员系统地考虑发生的事情. ? 迫使管理人员明确目标和政策. ? 更好地协调公司各方面的力量. ? 为控制工作提供更明晰的绩效标准. ? 有助于公司预见各种变化并迅速做出反应，更好地为快速发展做准备. 本章结构提示 本章要讨论的问题: 第一节 企业战略与战略规划 第二节 企业规划总体战略的步骤 第三节 规划经营战略 第四节 市场营销管理与市场营销组合 第一节 企业战略与战略规划 ? 战略：企业战略 (corporate strategy) 是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 ?战略包含了5个关键内容： ?业务范围 (business scope) ?目的目标 (goals and objectives) ?资源配置 (resource deployments) ?可持续竞争优势 (sustainable competitive advantages) ?合力增效 (synergy) ?企业战略特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性 企业战略的层次 战略规划的一般过程 第二节 企业规划总体战略的步骤 ? 公司最高管理层着手做的4个计划活动： ?确定公司使命 ?区分战略业务单位 ?规划投资组合 ?规划成长战略 一、明确企业使命 ?企业使命反映企业的目的、特征和性质。 ?一个组织的使命要考虑5个关键性要素： ?历史 ?所有者和管理当局的当前偏好 ?市场环境 ?资源 ?独特的能力 ?好的使命说明书有3个明显特点： ?集中在有限的目标上 ?强调公司要遵守的主要政策和价值观 ?明确公司要参与的主要竞争范围与远景 有效的使命说明书犹于一只“无形的手”，能够激起全体员工的使命感和自豪感。 为实现企业的目标而努力工作。 注意 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 二、规划业务组合 ?业务组合是构成公司的业务和产品的集合. ?公司必须: ?识别出构成公司的关键业务（战略业务单位） ?评估各个战略业务单位的吸引力，并决定各项业务应当给予多大的支持 ?确定成长战略 区分战略经营单位 ? 战略经营单位(SBU)就是企业值得为其制定一个专门经营战略的最小的经营单位 ? SBU应有5个特征： ?一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 ?有自己竞争者。 ?有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 ?有共同的性质和要求 ?掌握一定的资源 ? 企业在界定经营单位的业务时，必须注意： ?以市场需求为导向，而不要以产品为导向。 ?业务切实可行，而不要过宽或过窄。 三、规划投资组合 ? 分析现有投资组合模式： ?波士顿咨询公司（BCG）模式 ； ?通用电气公司（ＧE）模式。 波士顿咨询公司（BCG）模式 投入规划 公司可以采取4中不同的投入办法： ? 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 ? 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 ? 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 ? 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 通用电气公司（ＧE）模式---“多因素投资组合” 矩阵 投资分析 四、规划成长战略 ?将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 ?如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 ?公司可以通过3个途径填补这一缺口： ?在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会--密集型成长机会； ?建立或收买与目前公司业务有关的业务---一体化成长机会； ?增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务---多样化成长机会。 见下表 成长机会的主要类型 密集性成长战略（Intensive Growth） 一体化成长（Integrative Growth） 多角化成长战略（Diversification Growth） 一、经营任务分析 ? 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 ? 重点说明三个问题： 需求：本业务单位准备满足哪些需求； 顾客：本业务单位主要服务哪些顾客； 产