华为公司绩效管理实例分析.ppt

1988 创立于中国深圳。 1989 自主开发PBX。 1994 推出CC08 数字程控交换机。 1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997 推出GSM设备。 1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。 2004 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。 2008 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 2010年7月华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界500强，排名第397位，净利润达26.72亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。 绩效目标体系 步骤1：确定企业战略目标 企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 高层人员考核机制：述职+KPI考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金 考核执行时间： 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。 财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。 考核流程： 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行者 各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金. 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定. 考核成绩与 奖金： 年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.） 计薪方式： 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 考核周期： 高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师） 被考核人 高层人员考核内容 总会计师 财务部（经理） 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈 人力资源部 支持，监督 被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料 人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 绩效考核委员会 被考核部门 考核结果的最终审批 中层人员考核关系图 示 例 每季度结束后的5~8个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考核执行时间： 主要执行人：分管各部门的高层管理人员. 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 考核执行者 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 考核成绩与 奖金： 每季度第一个月工资= 基本工资+ 津贴 每季度第二个月工资= 基本工资+ 津贴 每季度第三个月工资= 基本工资+ 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计) 计薪方式： 季度考核 考核周期： 中层人员 考核对象： 中层人员考核内容 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。 每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自