第七章战略管理教案分析.ppt

海底捞体 海底捞体”的基本模版是：某天我在某海底捞吃火锅，席间我无意间说了一句……(包括但不限于愿望，情绪，抱怨，看法)，在我结账时……(愿望成真，安抚情绪，例如送亲制玉米饼，送贺卡文字祝福，送礼物，免单等)。 这些顾客体验式的感言，都在为海底捞创造者口碑，也在吸引着更多顾客的临门，当然也意味着其创始人张勇的荷包越来越鼓。 （11.08）海底捞叱咤微博平台与搜索引擎，话题搜索近84万，词条逾400万。许多网友虽然没有接触过海底捞，但基于网络上各种神乎其神的关于海底捞的宣传，网友们都对海底捞充满期待。 360自称要做海底捞式的浏览器和杀毒软件 雷军要把小米的手机的售后做的像海底捞一样的贴心，小米手机最初没有发票，他们后来补寄发票时放进了一张贴膜，让米粉很是感动。 南京龙虎网报道：“地铁公安：服务要向‘海底捞’看齐” “我在海底捞吃饭，忘带钱了。领班说：没关系，下次补。又掏出50块钱：这个您拿着打车。兄弟我感动万分由衷地说，等我有钱买车，一定给海底捞当一月义务司机。领班马上掏出一张银行卡：拿着现在就去买。又喊过来一群服务员：听大哥口音，不像本地人，估计没北京户口，你们现在就去排队帮大哥摇号。” 有个哥们儿最近失恋，心情很阴郁地一个人去吃海底捞，大概他的表情实在太扭曲了，服务他的小哥担心地问他是不是不舒服？哥们儿当时特深沉地说他寂寞空虚冷。服务小哥愣了一下，左右看了看，很腼腆地问我哥们儿：那我抱抱你？”这条微博被迅速转发了七千多次。 1.匪夷所思的招聘方式 海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人。 餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。 2.双手决定命运—完善的选拔体制 加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。 　　我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。 在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。 一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是“经理”，这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。 3.财政上的充分授权---用人不疑人不用 为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。 4.人心都是肉长的---薪资外的“小恩惠” 7.3超竞争环境下的企业超竞争战略 7.3.1超竞争环境的特点 1、竞争范围广域化 2、技术扩散前所未有地加快 3、供过于求成为普遍的现象 4、社会需求多样化 5、企业的社会责任增加 7.3.2超竞争环境下传统竞争战略的局限性 1、竞争区域的局限性。传统竞争战略往往局限在某一地区、某一行业内，会使企业仅仅关注业内和区域内的竞争对手，容易忽视来自跨地区、跨行业竞争对手的威胁。 2、竞争对手的局限性。传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中胜出，但却有可能忽视发展顾客价值。 3、资源积累的局限性。传统竞争可能使企业积累无用的资源和能力。 4、竞争逻辑的局限性。传统竞争的逻辑是打败竞争对手，在各方面都要超越竞争对手，当竞争对手被清除市场后，胜者也就失去目标。 7.3.3超竞争战略是超竞争时代的必然选择 1、发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。 2、积极开发新产品、新技术。 3、建立能够增