【图文并茂,值得收藏】简明薪酬设计讲解.ppt

③ 控制性/经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 步骤二 岗位价值评估 步骤三 市场薪酬调查 步骤四 确定薪酬水平 步骤五 薪酬结构设计 步骤六 体系实施修正 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 薪酬水平策略 领先 跟随 混合 控制 成本控制型薪酬策略 混合型薪酬策略 市场领先型薪酬策略 市场跟随型薪酬策略 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小 较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。 工作热情不高，流动率高的情况。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。 稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化 折中型 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。 实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 员工积极参与 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 评价结果公开 岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。 A 薪酬调查相关范围（公司） a.同行业（与本企业竞争）的一类企业； b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？” B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。 委托专业机构进行调查 通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。 从公开的信息中了解 公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 案例：胡雪岩以财揽才 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为