《企业命脉人力资源治理体系》(页)讲解.ppt

培训观念与认识问题 1．“培训没有用/不合算” 2. “只对职工培训就可以了” 3. “没有时间，可以拖延” 培训操作与管理问题 培训前的调研与设计问题 　——没有了解和针对需求? ——跟风凑热闹，浪费培训资源 培训中的项目管理问题 　——漏洞百出，缺乏权威 培训后的结果管理问题 　——草草收场，未跟踪落实 3、培训部门与各部门的分工合作 培训部—— 主办入职培训、公共课程培训、集体提升培训； 管理、统筹、辅导、配合各部门培训； 建设和管理培训资源（企业外部、内部）。 各部门—— 岗位技能培训、员工的个人发展培训。 4、企业培训范畴详解 培训对象三层次 企业对象七类型 企业员工培训三内容 企业员工培训三渠道 企业员工培训三类型 企业员工培训三手段 企业员工培训三方式 培训者三类型 企业员工培训三内容 知识（ＷＨＡＴ）—— 　基础知识、作业知识、信息资讯等 技能（ＨＯＷ）—— 　基本技能、作业技能、管理技能等 态度（ＷＨＹ）—— 　素养、职业道德、企业文化等 企业员工培训三渠道 外派——派出去参加公开课之类的培训 内请——将培训师请到公司专门对 　　　　　公司员工进行培训 自培——由公司内部培训师进行培训 企业员工培训三类型 业余—— 在工余时间进行，目的在于长期的积累。 半脱产—— 短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。 全脱产—— 阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。 企业员工培训三手段 借脑工程——资讯报告、形势报告等 长期教育——专业进修、学历教育等 项目培训——对专门对象，为专门目的而专门设计的培训（通常1—3天） 企业员工培训三方式 传统授课方式——学生排排坐，老师在讲台上讲解的方式 互动研讨方式——又称WORK SHOP（工作坊），学员分组，讲解、研讨、互动结合的方式 体验训练方式——老师讲解为辅，重在辅导，学员以体验、训练、体会为主的学习方式 培训者三类型 讲授型 1、老师——传授成型的知识 2、教授——研究和传授最新、最深入的知识 3、讲师——理论结合实际讲解 互动型（主要特征——专业化！） 4、培训师——以互动研讨方式（管理实务最佳） 5、训练师——以学员演练为主（操作实务最佳） 6、教练——研讨、演练与心智启迪（心智心态最佳） 启迪型 7、大师（超越形式与技巧） 内容 渠道 类型 手段 方式 培训者 决 策 层 知识 态度 外派 全脱产 借脑 项目 报告 讲座 论坛 大师 教练 管 理 层 技能 态度 知识 外派 (专业) 内请 (公共) 半脱产 项目 研讨 体验 模拟 互动 教练 操 作 层 技能 态度 自培 业余 长期 教育 讲授 训练 模拟 训练师讲师 5、企业培训系统模型 指导思想 决策层： 高瞻远瞩/前瞻未来 管理层： 阶段改进/瀑布效应 操作层： 循序渐进/细水长流 “培训”并非治病良方，其主要作用是“健身”。（类比：医院与键身房） 特别提醒一 特别提醒二企业在不同发展阶段的不同培训重点 企业成长期—— 岗位技能 工作态度 基本教育 务实 成熟发展期—— 技能：精益求精 可持续发展 企业文化 队伍储备 务虚 80%企业倒闭原因:企业成长速度太慢。 企业可选择的道路：1、自己摸索成长 2、实践+培训学习成长 布什：未来国家之间的竞争仍在于学习力的竞争！ 比尔 . 盖茨：未来企业竞争获胜的根本仍在于是否比竞争对手学习得更快！ 李嘉诚：经验常常是最大的负债，惟有学习 使人永不落伍！ 结束语 二、素质测评实务 1、素质测评的由来 2、认识素质测评 3、岗位素质模型设计方法 4、几种代表性职务的素质组合建议 5、素质测评的示范演练 1、素质测评的由来 二战期间德国率先将素质测评运用于 军校学生选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 ——很多企业专门设立“测评中心”，定期对 重要员工进行素质测评！ 注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。 2、认识素质测评 是一套科学的综合选才方法体系 包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。 测评内容：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和发展潜力等。 素质测评的基本原理：冰山原理！ 素质测评——HR深度开发的思想和方法体系! 对企业：为事找到恰当的人 对员工：为人选择恰当的事（生涯规划） 从“敬业”到“乐业”（光明广告：快乐的牛产好奶！） 案例１：华为“用人”模式的转变 第一