人力资源管理专题六(电大行政管理人力资源管理专业适用).ppt

一次不成功的绩效反馈面谈 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三…… 试一试 1. 为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？ 2. 如何使绩效面谈更有效？ 主要是由于赵经理的面谈存在问题： 没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈； 考核方法不科学，过于简单； 只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会； 未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施； 缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解， 赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 首先要有科学的绩效考评方法，确保绩效考评的结果客观公正；其次，在绩效面谈时应从思想上给予重视，做好面谈的准备工作，仔细聆听被考评者的陈述，并诚恳地与被考评者交换意见，要有针对性地为员工解决问题等。 浙江广播电视大学管理教研部 李芸 liyun@zjtvu.edu.cn 本课件图片来源：百度图片 主管人员的绩效考评 ?因此在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考评工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份《考评细则》，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考证后的实际得分发放。 主管人员的绩效考评 一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。 主管人员的绩效考评 ?第二个月的５日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了个最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。 主管人员的绩效考评 在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。６位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于６位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。 主管人员的绩效考评——考评细则 1.有强烈的事业心；不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨（以上４点满分为20分）。 2.参加部召集的会议活动；迟到或早退一次扣１分；缺席１次扣２分（满分10分）。外出情况：一月中无交代外出，查到１次扣２分（满分10分）。 3.精通岗位业务知识；不断改进业务工作（满分10分）。 4.善于发动群众；善于识人用人（满分10分）。 主管人员的绩效考评——考评细则 5.每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求（满分20分）。 6.按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好（满分20分）。 本考评细则由个人自评，本科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。 主管人员的绩效考评 讨论参考题： 1.?导致这次考评失败的主要原因是什么？ 2. 应如何解决此次的考评问题？ 主管人员的绩效考评——分析 没有做好前期的宣传工作，大多数员工不明确考评的具体目的和细节。 考评程序和细则没有征集全体员工的意见。 考评标准模糊，不够细化、量化，易受主观意识的影响。 考评的内容没有很有效地针对考评对象，对不同部门应该有不同的考核标准。 考评过程中对被考评对象的信息收集不够全面。 考评的反馈方式不恰当。 三、选择考评人员 同级同事 直接上司 下级职员 客户评价 自我评价 外界人事专家或顾问 360度评价 四、考评实施 收集信 息资料 生产记录法、考勤记录法、定期抽查法、减分抽查法、关键事件法 分析 评价 分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程 五、绩效考评反馈 反馈的意义： 考评者与员工共同确认考评结果 考评者发现考评过程中存在的问题 促进绩效改进 反馈的方法： 正式的工作总结 员工和主管面谈 非正式的走动管理 工作空隙时间的沟通 员工绩效改进 六、考评结果运用 绩效发展计划 主观考评法 第三节 绩效考评的方法 客观考评法 目标考评法 一、主观考评法 指在工作人员的考核评价过程中，首先由被考评者本人对自己在某一时期内的工作情况，进行自我对照性的总结和评价，其次由他人对被考评者作出评价意见。 根据考评要素，通过排序确定员工绩效优劣的一种考核方法。 根据考评要素，把所有的被