人力资源管理专题五(电大行政管理人力资源管理专业适用).ppt

可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！ 而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？ 案例分析 培训的内容 培训的需求 中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么” 高层认为：“钱没少花、精力没少投入，没有效果”。 一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药” 脱节 工作岗位层面分析 组织层面分析 个人层面分析 培训需求分析的内容 1 2 3 （一）组织层面分析 组织外部环境分析：市场环境、竞争对手、政策环境、行业发展状况 组织内部环境分析：产品的质量、次品率、工作方法、人员流动、组织结构、部门间的协作、计划完成情况 明确是否需要培训需要哪些方面的培训 （二）工作岗位层面分析 员工技术水平现状 员工技术水平与标准的差距及原因 确定培训课程内容的重要依据 （三）个人层面的分析 员工个人绩效 企业标准绩效 谁需要培训 培训需求分析的目的 组织层面 分析 工作层面 分析 个人层面 分析 为培训计划的制定提供基础 培训需求分析的目的 1. 培训目标 2. 培训内容 3. 培训对象 培训需求分析 二、制定培训计划 （一）培训目标 （二）培训对象 （三）培训内容 （四）培训时间与培训场地 （五）培训方法 （六）培训的实施机构与培训教师 （七）培训设施与培训资料 三、培训课程的设计与开发 安排课程内容 确定教学模式 组织课程执行者 准备培训教材 选择课程策略 论证与评价 培训目标 四、培训工作实施 （一）选择和布置培训场所 （二）确定培训课程 （三）选择培训教师 （四）选择培训教材 （五）确定培训时间 （六）培训控制 五、培训效果评估 反映评估 学习评估 行为评估 成果评估 评估学员的满意程度 测定学员的学习获得程度 考察学员的知识运用程度 计算培训创出的经济效益 美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型 第三节 员工培训的方法 讲授法 案例教学法 角色扮演法 工作轮换法 工作指导法 视听技术法 网上培训法 一、讲授法 它是指培训教师通过语言表达，系统地向员工传授知识，期望员工能记住其中的重要观念与特定知识的一种方式。 比较简单，易于操作；在相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息；适合于系统地进行知识的更新和传授。 优点 二、案例教学法 它是指把现实中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，让学员进行分析和评价，并提出解决问题的建议和方案，从而提高学员分析问题和解决问题能力的一种培训方法。 开拓员工的思维，理论联系实际，容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。 优点 三、角色扮演法 指学员在特定的场景中或情境下扮演某些特定的角色并出场表演，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 学员参与性强，学员与培训教师有较多的互动，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能。 优点 三、角色扮演法 指学员在特定的场景中或情境下扮演某些特定的角色并出场表演，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 学员参与性强，学员与培训教师有较多的互动，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能。 优点 四、工作轮换法 指让员工在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。 能丰富员工的工作经历，增进员工对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面。 鼓励通才，发挥长处。 优点 五、工作指导法 是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对员工进行培训。 一对一的现场个别培训，体现个性化教学 优点 联想集团对新员工的一对一培训 联想集团规定新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导人。公司有一系列的规范来选择指导人，包括职位要求和资格认定及指导工作评价。新员工在没有指导人的情况下，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。 六、试听技术法 是利用现代视听技术（如幻灯、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。 成本低、资源选择面广 优点 七、网上培训法 是一种基于网络的培训方式。现在在一些企业中，培训已从课堂移到了网络。 信息量大，传播方便，学员可以