东北大学,物流与供应链管理,课件,Ch9供应链企业的业务流程再造_2009.ppt

功能集成只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，通常以客户服务为中心进行职能集成。在制造领域，集成通常发生在原材料或零部件采购阶段；大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 在这种组织结构中，总体的计划与控制功能处在组织的最高层次上。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统的改进和再造负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为制定管理决策提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织可以协调采购、制造支持和物资配送之间的利益，有利于从整体把握全局。 * 五、BPR的方法 1 价值链分析法 基本价值链示意图 * 2 关键成功因素发 关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响企业绩效的主要因素。行业不同，产品不同，企业的关键成功因素也不相同。相同行业和产品的企业的经营管理者所掌握的资源和所具备的能力不同，关键成功因素也就不同。CSF法可以有效地帮助企业识别自身的竞争力资源，还可以帮助企业找到流程优化的关键部位。 * 3 约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，就必须打破系统约束的限制和束缚。在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才可以使整个流程优化。其操作流程可以概括为： 1、找出流程瓶颈； 2、研究消除瓶颈的办法，制定解决措施； 3、实施解决瓶颈的措施，消除此流程瓶颈； 4、重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程。 * 4 ABC方法 ABC（Activity Based Costing）是一种以活动为单位进行成本计算的方法。 ABC方法包括以下几个步骤： 1、确定将要分析的流程 2、绘制流程图 3、收集流程所有活动的成本和时间信息 4、将成本分类集合 5、衡量流程的价值收益 在对业务流程进行分析和评价的过程中，可以将这几种方法结合起来使用：采用价值链方法分析企业的核心流程；采用CSF分析流程成功的主要因素；采用约束理论分析流程的中效率最低的环节；采用ABC法评价流程的绩效。 * 六、供应链业务流程再造 供应链BPR 所谓供应链业务流程重构是指在供应链的基础上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效率、缩短供应链响应时间、增强供应链竞争力的过程。供应链业务流程重构包括了企业范围业务流程重构的全部内容，并在供应链思想下进行了发展和深化。 * 业务流程再造概述 供应链管理环境下企业组织结构变革 Ch9 供应链企业的业务流程再造 供应链管理环境下的业务流程再造 * II.供应链管理环境下企业组织结构的变革 一、供应链对传统组织结构的变革要求 二、供应链管理环境下基于流程的企业组织结构 三、供应链企业物流管理的组织形式及其变化 * 一、供应链管理对传统组织结构的变革要求 1 业务流程被人为割裂 传统企业的“金字塔式” 组织结构和跨部门的业务流程 * 不良后果： ①需要许多业务和管理人员，花费大量的时间来完成业务流程的衔接。 ②业务流程在各部门之间的顺序流动，使得必须完成上一环节的工作才能进入下一环节的工作，一旦某个环节出现延误，很可能造成延误的累积，使延误程度进一步加剧。 ③缺乏对整个业务流程负责的机构或人员，对于业务流程中出现的问题，部门之间容易扯皮，责任不清。 ④各部门之间可能增加很多重复劳动。 * 2 局部优化并未导致全局优化 3 机构臃肿导致企业缺乏效率 4 授权不足及分工过细影响客户满意度 * 二、供应链管理环境下基于流程的企业组织结构 基于BPR的企业组织结构示意图 * 流程型组织三种典型的定义 1、流程型组织关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，最终达到顾客满意的目的。主要着眼于建立流程型组织的目的。 2、流程型组织是根据业务活动的各个关键环节来配置相应人员、分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。 3、流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。主要着眼于流程型组织与“金字塔”式的传统组织形态的对比。 * 流程组织的特点 以流程为中心 实施团队工作法 职能部门成为流程管理团队的人力资源库 充分利用信息技术 组织结构向扁平化发展 * 三、供应链企业物流管理组织形式及其变化 1 传统的物流管理组织结构 * 2 简单功能集成的物流组织形式 库存控制 * 3 物流功能独立的组织形式 * 4 一体化的物流组织形式 * 业务流程再造概述 供应链管理环境下企业组织结构变革 Ch9 供应链企业的业务流程再造 供应链管理