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第页 第页 第页 第页 第页 第页 第页 第页 第页 第页 第325页 第326页 第327页 重点要点： 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程； 估算成本也是一个渐进明细的过程，估算的准确性随项目的进展逐渐提高； 在启动阶段，项目估算为粗略量级估算，估算范围为±50%； 项目后期，基于详细完整的WBS，进行自下而上的确定性估算，估算范围为±10%； 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。 第328页 第329页 第330页 储备金（Reserves）： 应急储备：为为规划但可能发生的变更（针对风险登记中所列的已知风险）提供的补贴。 已知—未知风险 主要是将项目受风险影响程度降低到组织可接受的水平，列入项目成本基准。 管理储备：为未规划的范围变更和成本变更而预留的预算。 未知—未知风险 不在项目成本基准内，但在项目的预算内。不在项目经理权限范围内，使用时需要管理层审批。 第331页 成本绩效基准（BAC） 经批准且按时间段分配资金的完工预算。 用来测量和监控项目总体成本绩效。 通常用S曲线表示。 大项目常用多个成本基准，以度量成本绩效的各个方面（内部成本外部分包成本）。 项目管理计划的一个组合部分。 在挣值管理中，又称为绩效测量基准（PMB） 第332页 第333页 重点要点： 应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴。 管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。 成本绩效基准是指经过批准且按时间段分配资金的完工预算，用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。 第页 第335页 控制成本： 监控项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 更新项目预算需要记录截至目前的实际成本。 若要增加预算，须经过严格的变更控制过程。 监督支出同时要考虑支出所产出的工作价值（EVM）。 关键：对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。 第336页 第337页 挣值管理技术（EVM） 最早来源于美国国防部制定的“成本/进度控制系统标准”。 是对项目进度绩效和成本绩效进行衡量和报告的工具和方法。CV,SV,CPI,SPI。 综合考虑项目范围、成本与进度指标。 第338页 挣值管理技术（3核心指标与基准） 挣值：通过实施项目，把审批确立了的目标价值一步一步“挣”到手。 计划价值(PV):计划要完成的工作量×预算单价。 通常是指随时间的累积值，时间的函数S=f(t)。 （必要时，也可根据需要分段截取。） 挣值（EV）：实际已完成工作量×预算单价。 实际成本（AC）：实际已完成工作量×实际单价。 完工预算（BAC）：整个项目的总预算，除非已经批准进行变更，完工预算一般不会变化 如果不存在基准变更，则完工时PV=BAC 第339页 第页 第页 第页 费用控制 费用控制的内容 根据费用计划监督费用的运行情况及费用偏差 记录费用基线发生的所有变更 防止不正确的、不合适的、未批准的费用变更 费用变更时通知相关的项目干系人 将费用偏差控制在可接受的范围内 第页 第页 EVM实现值分析 PV(Planned Value=BCWS)，完成计划工作的预算制； BCWC=Budgeted Cost of work scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准（基线） AC(Actual Cost=ACWP)，所完成工作的实际支出成本； ACWP=Actual cost of work performed 从哪里来的？实际统计 EV(Earned Value=BCWP),实际完成工作量的预算值； BCWP=Budegeted cost of work performed 如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算 第页 第页 第页 第340页 第341页 第342页 第343页 第344页 第345页 第页 第页 第页 第294页 第295页 进度网络分析 使用进度模型和多种分析技术确定最早/最晚开始、最早/最晚结束时间。 关键路径法 关键链法 假设情景分析 资源平衡 不能有回路和开口； 网络中的路径回合与分支可在进行压缩时加以分析利用。 第296页 关键路径法（Critical Path Method） 不考虑任何资源限制。沿着进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出每个活动理论上最早开始/完成和最晚开始/完成日期。 关键路径： 网络图中总工期最长的那条或那几条路径； 决定着完成项目的最短历时； 项目的关键路径至少有一条； 项目的关键路径随时可能发生变化； 关键路径越多，项目的风险就越大； 浮动时间（时差）等于零或小于零。 第297页 次关键路径（Near-Critical Path） 时间长度与关键路线最为接近的那条路线 如关键路径缩短，或次关