项目管理办公室讲解.ppt

小王被公司任命为新设的项目管理部经理，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。 很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。 为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。 小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。 问题：试分析在软件企业中，PMO究竟有没有存在的价值；如果想使PMO继续存在，应该怎么做？ 战术PMO （ Jerzy Stawicki） 战略PMO （ Jerzy Stawicki） IBM的PMO 分为项目卓越中心(PMCOS)、项目质量保证(QA)、狭义PMO(PMO S)三种形态 IBM的QA Ibm的opm Ibm的OPM层级 案例 濮阳市华龙区产业聚集区投资建设项目管理办公室职责 宁波钢铁项目建设期项目管理办公室的组建和运营 航天二院PMO 南水北调中线河南段PMO 制药企业建立PMO 的必要性 作业（任选一） 你公司是否有PMO，如果有，请总结主要职责、组织结构、存在问题等；如果没有分析是否要建立、主要职责、组织结构要怎样设定？ 某项目型公司有很多部门，如市场部（开发市场、签订合同）、工程管理部（监控各个项目进度、协助解决各个项目的困难）、海外工程办事处（管理所在国所有项目）、项目经理部（单个项目管理机构）等，请分析还需要PMO么？ PMO组织模式（王宗星，2006） PMO 主任:负责建立项目管理策略来加速项目和增加按时完成的项目数量,这个人是经营管理层与PMO 的主要接口。 PMO 组合管理经理:向PMO 主任负责。负责控制项目进度,对项目交付情况进行分析。负责编制项目进展报告,并且根据项目团队提供的项目进展数据识别加速项目交付的可能。 PMO组织模式 PMO 交付顾问:顾问本身即项目交付专家,在项目团队在项目工作中遇到难题时,他们传授经验给项目经理。顾问直接向PMO 主任负责。 PMO 工具顾问:工具顾问是那些所有被批准使用在项目沟通管理上的项目管理工具的专家,当项目需要能够精确使用某些工具时,他们会及时提供支持。 PMO组织模式 数据管理员:项目状态报告经常缺少明确的数据。无论项目在报告周期的哪个阶段进行,数据管理员都要完成从项目管理团队到PMO 的数据追踪。数据管理员向PMO 主任负责。 PMO 资源分析师: 这个岗位管理资源组合。在PMO ,分析师不断审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分配情况。 PMO组织模式 PMO 财务分析师:这个岗位的职能在于发现已经超额的项目预算,使它们不会再被用来分配给其它等待资金的项目。 PMO 方法论家:方法论专家为处于项目交付周期内的项目经理们和项目团队成员们提供指导和建议,他们可以帮助项目保持较低的风险。 组建PMO步骤 基础建立 执行短期计划 实施长期解决方案 支持与改进 组建PMO步骤（1）——基础建立 在这个阶段,给PMO 下定义,并确定好短期目标和长期目标、并计划将来的任务和活动。 举行一系列的由利益相关方参加的会议,专门分析组织现有的能力、面临的挑战、问题和目标。 在讨论的基础上形成一份评估报告,确定当前组织所处的状态以及未来的远景,同时起草一份说明短期计划和长期解决方案的发展计划。 确定PMO的职能和人员,识别利益相关者,准备沟通策略。 组建PMO步骤2 ——执行短期计划 根据近期需要而确定的人员开始开始沟通活动,并促使组织关注PMO 及其职责。 项目指导。项目指导是一个能够立刻体现项目管理价值的方法,在项目启动阶段或项目需要紧急支持的时候实施,不需要等待前期培训计划或过程启动。该阶段的结束标志是短期计划走上轨道,PMO 做好实施长期解决方案的准备。 组建PMO步骤3 ——实施长期解决方案 集中理顺和改进工作过程、培训人员、建立一个更为持久的、项目管理获得成功必备的支撑体系。