培训的十二大误区解读.ppt

培训的十二大误区 误区一：培训是花费，而不是投资 误区二：只要一有培训就全员参加 误区三：培训是一种短期行为。 误区四：为培训而培训。 误区五：强迫培训对象参加培训 误区六：重知识，轻技能，重业务，轻管理 误区七：新员工培训不培训无所谓 误区八：只培训中基层，不培训高层 误区九：重培训形式，轻培训效果 误区十：培训能解决一切问题 误区十一：出现问题才培训 误区十二：培训会造成人员流失 　 随着时代的发展，企业与企业之间的竞争已经逐步演变成了企业之间人才的竞争，而人才除了挖现成的之外，还需要去培养，然而企业培训常发生这样的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能抵触……同时，在企业内，对于培训也有不同的看法：高层认为，“从外部招聘好的中层，对员工培训”；中层培训不下去则说，“员工的素质真差”；基层则埋怨“领导生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，企业在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，培训效果因为这些误区的存在而事倍功半。对这些误区与大家分享一下自己简陋的认识。 误区一：培训是花费，而不是投资 　这种观点认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，许多老板在购买机器设备方面很舍得花钱，一掷钱金，但是到了培训投资上则显得十分小气。挂在老板嘴边的话，常常是：“搞培训不如这些机器设备实在，一投进去就有回报了。”殊不知员工就是公司的资本，给资本投资就是让资本增值， 误区二：只要一有培训就全员参加 好不容易花了个高价钱请了个老师过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的一种思想。其实这样的做法是非常要不得的，培训讲究不同的受众不同的培训内容和培训方式。试想一个战略管理的课堂上，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的员工都在听，这会出现什么场面，必然是员工听的昏昏欲睡，毫无效果。这样反而给企业浪费了不少的成本，为什么说浪费了成本呢？因为员工把用在培训的这点时间去生产产品或服务的话，还能产生不少的效益或服务一些客人！跑到这来培训却是什么经济价值也没有产生。还有一种是只要培训部门人员全部参加，没有针对员工的欠缺做针对的培训。 误区三：培训是一种短期行为 这种观点没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满足短期的需求。这段时间服务技能不强，就培训一下服务技能，那段时间执行力出问题了，就培训一下执行力。这样的培训不是形成人力资本的过程，仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期的活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。 误区四：为培训而培训 培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到部长的位置，那必然要经过部长任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到部长的要求和标准，我们才能将其晋升，当然其他岗位也是一样。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。在我们公司表现在，我们今天培训运营督导来拍个照，就算完了。然而培训后的考核呢？谁也不知道，员工接受了没有连培训者也不清楚。 误区五：强迫培训对象参加培训 很多企业由于培训没有进行系统的培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，比如我们公司不参加培训在绩效考核上扣多少分。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但对培训的效果又会产生很大的影响，因为被强迫而来的学员学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。 误区六：重知识，轻技能，重业务，轻管理 企业在培训方面侧重点一般集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪、服务技能、业务知识等方面，而对一些实操技能性的培训则较少。还有一种情况就是重视一线业务人员的培训，因为业务是公司的找米下锅的部门，能为公司带来现实的回报或者良好的口碑，因此对业务部门的培训就显得格外的重视。而不重视或者忽略了对管理能力的培养。这样的结果就是员工的系统化训练不强，培训讲究的是一种系统化。 培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果