价值流程管理详解.ppt

議程 介紹 第一階段: 建立基準 第二階段: 界定目前的狀況 第三階段: 界定實行 lean 的未來 第四階段: 流程圖 總結 目標 學習及練習“價值流向管理”的工具會幫助你 : 看到生產過程中的障礙及問題 應用 lean 的原則來改善流程 建立起現有及未來的狀況圖 建立改善計劃 決定下一步如何做 價值流向的等級 單一流程 逐戶—一間工廠 數間工廠 全面性的公司 定義:價值流向管理 價值流向管理是一種經由系統化數據分析到計劃及連結 lean 的方法 價值流向管理是… 計劃: 利用後段流程來生產只需要的產品. 不多, 不少, 不用加快. 價值流向管理 它是 : 將所有區域及人員結合起來建立一個Lean企業的方式 利用流程來維持Lean的一個目標 一種使每個人都能了解Lean的做法 建立確實執行計劃的機會 它不是 : 只是建立圖表 只是實行kaizen (改善) 及期望結果 只有負責lean 的人來做改善 形式化的團隊 第一階段 達成系統化的七個步驟 決定產品屬性 得到對Lean 的良好了解 劃下目前的狀況圖 決定Lean的公制 劃下未來的狀況圖 建立一個 kaizen (改善) 企劃 實施 — 依計劃來做! 確立成功的目前狀況圖的方法 顧客需求 流程表 增值 vs 未增值 安全庫存量 步驟一: 決定產品屬性 產品屬性是由流程, 機器及人工方面的 相似度來下定義 步驟二: 得到對Lean 良好的了解 Takt 時間 安全庫存 超市系統 組成單位 標準作業 Pull 系統 Kanban 投產 進度表 物料備料者 Lean 的重點 Takt 時間 短時間內工廠的移動 每一件產品的需求比率或需求時間,在短時間內, 必須滿足客人的需求 你需要此種方法去符合客人的需求 緩衝及安全庫存 超市系統 以有價值流向的物料總量來替代後續的流程 物料只能以收回Kanban 卡的形式來做移動或被取代 工作單位 設備及人員被安排在連續流程的獨立單位 工作單位執行產品的必要操作或主要的生產順序 U字形的工作單位 : 溜冰場圖形 標準作業 建立出一個最好工作流程順序並達成共識 照著順序完成, 所以人力及安全性可達到最大值 區分出未增值活動來維持生產工作流程的平衡性 Pull系統 一種舊產品未拿掉之前產品或零件不能生產的系統 Pull 可以以獨一單位或小量來操作 Kanban 在Pull 系統中, 單獨用來代表特定的物料及零件 Kanban 說明什麼是需要的, 何時需要, 總需求是什麼 Kanban 生產卡 繪制Kanbans圖 投產 每件產品所需的物件除以Takt 時間 舉例 : Takt time = 20 秒/ 件 刺繡 = 2個刺繡/ 件 投產 = 20 秒 / 2 刺繡 = 10秒/ 刺繡 進度表 一種視覺化陳列出產品屬性的計劃工具 由Kanbans 來達成每日需求的投產及訂單 分級過程中的實施應用 物料備料者 利用kanbans 來取送物料到整個價值流向的人物 一般來講, kanbans 要提供物料備料者所有所需的資料 步驟三: 劃出目前的狀況圖 價值流向圖 標示出物料及資料的流程 區分出浪費的來源: 問題所在地 每個流程間的操作者的平衡 障礙及WIP (了解每個角落) 生產溝通 安全考量 價值流向的圖示 劃出目前的狀況圖 學習每個部門的特質 列出顧客 列出物料供應商 劃出流程步驟 劃出生產計劃資料流程 劃出電子性的溝通連結 列出從生產計劃到車間的溝通 輸入每個流程步驟間的庫存數量 決定生產系統是否為急迫的或是可以往後挪的 依需求, 流程, 分級來說明狀態 步驟四: 訂立Lean 的衡量方法 第一次就做對 (RFT) 倉到倉 (D2D) 總週期時間 (TCT) 在制品庫存 (WIP) 顧客進度 (BCS) 測量方法的定義 第一次就做對 (RFT): 算出每一個流程完成每件產品的百分比 (不包含廢品及返工) 倉到倉 (D2D): 從原物料到成品的最快時間(小時) 測量 (生產的倉到倉) 總週期時間 (TCT): 特定流程的生產比率 測量方法的定義 在制品庫存 (WIP): 從裁剪到包裝, 物料發放在車間的過程 顧客進度 (BCS): 顯示出工廠如何基於顧客的交期考量, 在時間內做出正確的衣服 練習: 訂出 Lean 的測量法 訂出 lean 的測量法 將 lean 測量法公佈在記事板: D2D 天數 總週期天數 制造天數 在制品庫存 步驟五: 劃出未來的狀態圖 需求的專有問題 什麼是需求 (takt 時間)? 是否過量生產, 生產不足或符合需求? 現有的生產是否可以符合需求 (takt 時間)? 是否會直接做流程或使用 “超市”系統? 是否需要安全庫存? 是否有投產及混合的問題? 超市 Pull 系統 超市的範例