战略管理第讲内部分析与资源战略观.ppt

企业资源和能力与战略的关系 无形资源 公司声誉、品牌、文化、技术知识、专利、商标和积累的学习经验，这些资源往往在企业的竞争优势/劣势和公司价值中发挥重要的作用。对许多公司而言，无形资源价值大大高于有形资源，对企业整体价值的贡献更大 企业帐面价值与市场价值的差异，很大程度上是因为现有的会计核算系统没有包括无形资源的核算 核心能力的内涵 核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。 核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中 各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的 生产高质量产品的技能 创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能， 开发出受人欢迎的产品和革新能力 采购和产品展销的技能 核心能力提高了公司的某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势 企业核心能力举例 索尼 微型化技术 佳能 精密仪器研发,光学技术,成像技术 耐克 运动服装设计,市场营销和分销 海尔 市场整合的能力,企业与市场机制,供应链管理 长虹 技术吸收,技术创新,低成本扩张 通用电器 技术,管理,尤其是人力资源培训 企业能力的职能分析 职能分析 企业总体层次 财务控制能力 战略管理和创新能力 协调和沟通能力 并购管理的能力 组织学习能力 信息管理方面 集成的信息系统网络 人力资源开发能力 有效的激励体系 技术开发方面 研究能力 快速的新产品创新能力 企业能力的（内部）价值链分析 企业能力的（内部）价值链分析 企业战略基础 组织结构、管理制度方面 领导风格、领导力方面 企业文化方面 人力资源管理 关键资源和突出能力（技术人员/管理人员/操作人员） 技术开发管理 关键资源和突出能力（开发/学习/创新） 财务管理 关键资源和突出能力（融资/投资/核算/预算） 企业能力的（内部）价值链分析 采购物流 关键资源和突出能力（采购/运输/仓储/配送/核算） 生产制造 关键资源和突出能力（生产组织/设备/流程/控制） 销售物流 关键资源和突出能力（渠道/网络/配送） 销售和营销 关键资源和突出能力（分析/订单/定价/促销） 售后服务 关键资源和突出能力（客户管理/客户中心/服务网点） （内部）价值链分析的作用 按照企业经营价值链分析： 创造价值的活动——基本业务活动 不创造价值但是必须的活动——辅助活动 既不创造价值也不必要的活动，例如： 生产有缺陷的产品 生产不需要的产品 库存的积压 不必要的或重复的流程 岗位和责任不明确的人员配置 商品或货物的盲目运输 不必要的空闲时间 通过价值链分析，资源和能力配置上侧重创造价值活动，减少不必要活动 （产业价值链分析） 产业价值链分析的作用 发现产业价值环节 分析（集中化战略）纵向扩张的方向 寻求创造企业价值的机会 发现经营模式创新的机会 例如马龙产业的物流业务 可口可乐对汇源的收购案： 汇源的角度 可口可乐的角度 产业价值链分析举例 举例:钻石行业的价值链 南非德比斯钻石公司 请说明哪些环节增值最大 这个例子给你什么启示? 资源和能力的竞争价值 对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试 这项资源或能力是否容易被模仿？ 这项资源或能力能否持续很长时间？ 这项资源或能力是否比竞争对手更强？ 这项资源或能力是否被竞争对手的资源/能力替代？ 难以模仿、持久、比对手更强的资源或能力更有竞争优势，是企业的核心能力。 资源和能力应用策略 识别核心资源和能力 从需要方面讲 关键成功因素所需要的是哪些资源和能力 从具备方面讲 通过价值链分析每个阶段所需要的关键能力及支撑这种能力的相应资源。 分析这些核心资源和能力 分析其重要性 分析其持久性 分析自己在这些关键资源和能力上是否有优势 明确战略重点 长杆战略：发挥关键优势——IBM转向IT咨询服务 木桶战略：克服关键劣势——汽车厂把汽车电子设备外包给电子厂 面向战略重点的资源利用策略 集中资源 把资源集中到少数几个明确而一致的目标上 积累资源 通过学习和借鉴积累经验，积累无形资源 补充资源 提高补充资源和能力的效率和效果 节约资源 通过回收或与其他企业共享来充分发挥资源和能力的作用 获得资源回报 加快资源投入的回报速度 资源战略观的思路 资源战略观的评价 案例分析 请分组讨论并完成以下工作： 请对家电零售业进行行业分析(五力分析) 该行业的竞争格局如何? 你欣赏哪一家企业?为什么? 请对国美电器进行价值链分析 请归纳家电零售业的关键成功因素 国美的竞争优势体现在哪些方面 请每个小组派一名代表回答问题，其他小组参与评价和讨论 教师总结 * * MBA 核心课程 战略管理 第四讲