中国民企绩效管理的变革之路.DOCVIP

中国民企绩效管理的变革之路 前些天写了篇关于《中国民企普遍存在的绩效管理之痛》，一部分热心读者来电、来邮件传达了想进一步对绩效管理进行探讨和交流的想法，应读者要求，特续写这篇《我国民企的绩效管理变革之路》，供大家参阅！ 　　一、 老板的观念决定绩效管理成效 　　做为掌握民企发展方向的老板要想在企业内做好绩效管理就必须正确树立以下两个观念——老板对人力资源部门的重视程度从根本上决定了绩效管理的成效；同时将打造高效团队的全部功能期望于绩效管理和HR部门也是不切实际的想法。 　　企业目前的绩效管理基本上会与绩效工资之类挂勾，而对多数员工来说，绩效管理通常意味着压力，所以本身是持抵触态度的。所以绩效管理没有高层的重视，中层的支持，低层的理解是没法进行下去的，但关键要解决高层的意识与毅力问题。 　　另一方面，老板要转变“团队效率高不高，是人力部门的管理能力问题”这样的一个观念。不可否认，团队效率低下，人力部门具有不可推卸的责任，或许是薪酬体系不合理，或许是考核机制不健全，或许是管理制度不适用，但更深层次的原因也许并非那么简单，老板更应该在对人力资源部门工作考核的基础上反思：公司愿景与员工目标有否结合起来？管理方式是否科学合理？组织结构是否适应工作需要？产品或服务本身能否满足市场需求？是否给员工提供了必要的培训指导，是否提供了相应的工具？来自员工的呼声与建议是否给予关心并积极反馈等……　　 　　二、 系统的营销支持体系 　　我们常说，管理是为了达到目标而设定的方法，因此绩效管理实际上是为公司的战略目标服务的，企业实现目标需要通过绩效管理打造一支高效率的员工队伍，但更离不开系统的营销支持，如果没有系统的营销支持体系，单靠人力部门去提升团队绩效无疑是治标不治本。为此，企业应该建议一套包括市场规划、产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略及公共关系策略在内的营销体系。 　　同时，要将企业目标分阶段分解到组织，组织再将目标分阶段分解到个人，并为这个目标的实现制订一套保障体系与激励政策，让员工可以通过努力工作，在实现企业愿景的同时实现个人理想。只有在完整的营销体系支撑与和谐的目标分解想结合的前提下，企业对员工的绩效管理才能起到真正的效果，才能在企业内部形成一个良性的管理循环。　　 　　三、健全绩效管理职能 　　什么样的企业确定什么样的部门职能。20人的小公司与1000人的大企业，对人力资源部门的要求与定位是不一样的，小企业偏重人事操作，老板往往就是人力资源主管，沟通与考核更多要靠老板去做；大企业偏重人力战略规划，建设与宣导企业文化，为员工做好个人职业规划，绩效管理只是人力资源工作中的一个重要环节。另外，服务型公司与生产型企业对人力资源部门的要求也不同，前者重管理，后者重操作，老板应该根据自己企业规模与性质对公司人力资源部门做好定位。 　　谁来做绩效考核？这也是个问题，既要公平又不能流于形式—— 　　现实中我们常看到，销售人员由业务部门考核，行管人员由行政部门考核，HR部门除了考核自己部门员工外，就是对各部门上报的考核结果进行汇总整理，核算绩效工资与奖金，这种考核模式在民营企业尤为多见。 　　问题的焦点不在于放不放权的问题，而在于放多大的问题，无论考核是以HR部门为主还是以业务部门为主，甚至是对企业中高层面的考核，HR部门都必须参与进去。 　　至于如何避免流于形式，一是要尽量采用定量考核的方式，另一个就是对考核的结果进行合议确认，由HR部门牵头的绩效委员会进行确认是比较可行的方法，每次评定会议上其被评对象应不予参加。 　　四、 设定科学的绩效考核指标 　　首先，我们要确定考核对象的要素内容与标准，在民企里面，小公司往往一人多职，与公司其它成员的管理交织穿插再所难免，导致职能分工很难明确界定，这时如果我们单纯按照职务去考核其岗位绩效可能就会不够全面；而大公司往往存在至上而下的信息壁垒和至下而上的沟通壁垒，这时如果我们考核其业绩指标可能会有失偏颇，因此，提炼并设计出与企业岗位职能相适应的考核要素是关键。在考核指标的设计上要把握三个关键点：一是要符合企业发展实际，二是在强调结果导向的同时要体现过程考核，三是考核指标之间是互相促进的且没有冲突。比如：根据公司战略目标与市场规划明确绩效指标是因人而设还是因组织而设，不同的对象重点考核哪些内容，定量指标与定性指标各自权重比例等…… 　　虽然西方管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在竞争中徘徊的中小民营企业而言，人员整体素质偏低、组织结构不完整的情况下不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来，而对于发展较为成熟的大企业，可以尽量去采用系统完善的指