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研发项目管理 七、知识产权 项目组在对外交流与合作中，必须以合同（包括协议和备忘录）来明确合作双方的权利和义务，这就牵涉到合同的签定问题。一般而言，项目组对外签定的技术合同较多，主要应当注意以下几点： 1、合同签定之前，必须经过公司知识产权管理部门评审 2、合同签定之后，应当把合同交公司知识产权管理部门备案，同时应当注意保存合同谈判、签定、履行、变更和解除过程中所有的文字材料及有关凭证，对于重大项目还应当建立起完备的合同档案 3、如果合同履行过程中双方出现了协商无法解决的纠纷，应当及时向公司知识产权管理部门通报，以获得必要的法律援助 4、在签定合同时尽量使用本公司的合同范本，这样不仅便于自己操作，更重要的是，使得自己能对合同条款更好地把握，避免日后出现不必要的问题和纠纷 合同中的法律意识： 八、质量控制 1、文档的审核制度（依序审核、同步审核） 2、良好工作习惯的形成 3、文档管理和PDM（文档与项目的同步、文档齐套率） 4、文档作为工作完成的标志 5、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板 文档管理： 八、质量控制 1、正规的文档要受控，要盖章，参考别人文档时一律以盖章的为准，未盖章的草稿文档不要随意放置 2、文档必须要有审核后方能归档，作者和审核人不能是同一人，本着最了解的人最有权的原则，不能走形式 3、版本升级后和版本文件要收回归档到文档管理部门，并注明版本已升级 4、注意文档保密性，不要随意复印，草稿应在归档后销毁 5、为保持科研成果，项目经理在批准项目组人员复印文档时，要注意是否与其工作有相关性 6、养成良好的工作习惯，工作进行到一定阶段就马上形成文档，文档应当成为工作结束和计划完成的标志 文档管理： 八、质量控制 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 阶段评审： 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 演练：各组根据自己的项目 1、列出WBS表； 2、画出PERT图； 3、找出关键路径。 各组派一名代表上台讲述。 四、项目计划制定 产品计划与资源计划： 1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源需求计划，包含以下内容： 人力资源需求计划； 仪器设备需求计划； 物料需求计划； 环境、场地需求计划； 资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。 2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。 3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面： 各个产品线的计划； 培训计划； 业务研究计划； 四、项目计划制定 资源进度计划考虑的一般性原则： .一致性 .充分性 .必要性 .裕量性 .及时性 .重点性 .严肃性 .相关性 四、项目计划制定 资源实施对开发进度影响： 1、缩短开发任务的方法 要达到缩短开发周期的任务，通常有三种方式： （1）多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务； （2）根据任务的重要程度，取消/延迟某些开发任务； （3）对工作任务进行细分，内部挖潜； 2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源 通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径 五、项目计划控制 五、项目计划控制 1、研究与发展缺乏先例 2、有未预计到的技术问题 3、由于新技术或需求变动而造成的计划改变 4、时间周期不定 5、专业人员固有的乐观主意 6、人的生产率的可变性 项目计划控制的难点： 五、项目计划控制 五、项目计划控制 各级监控点的设立遵循两个原则： A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。 计划监控： 五、项目计划控制 五、项目计划控制 五、项目计划控制 合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标： 进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 人均毛利额：主要指人均销售毛利额