——哈佛案例分析(控制与流程).ppt

Any questions? 优派的商业模式 0 低 偏低 偏高 高 一般显示器 优派显示器 代工生产 优化库存 采购成本 价格策略 市场响应 技术研发 品牌管理 供应链 管理 市场供需第一 避实就虚 抢占制高点 IT强项 产品更新快 淡季抢市场 旺季打品牌 掌握选择权 速度第一 快2、3倍 Any questions? * LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO 哈佛案例分析 控制与流程 圣诞告急! 圣诞老人工厂希望每个孩子都收到心爱的圣诞礼物。 目前，蒂米火车来不及生产，喵喵玩具却大量库存。 少女歌星一句话，可以导致大批追星族逆转市场。 现有的ERP系统，无法预测库存过剩和缺货风险。 1 2 4 3 3 是ERP进一步升级，还是到海外OEM ？ 3 5 案例介绍 准时化强调零库存，它更进一步，是VMI供应商库存管理。 为什么采用了JIT、ERP和CRM，还不能解决问题？ 圣诞老人说：“我们不是有最先进的生产规划软件吗？” 什么叫JIT？ ——just in time（准时化生产、准时化配送） 传统的推式Push ——适合于大批量， OEM，降低成本。 快速的拉式Pull ——适合于小批量、 加急订单 ，高利润。 时尚就是玩一个“酷”！ 节日经济——热闹几天，变幻无常。 市场需求瞬息万变，如何打造企业的核心竞争力？ 市场营销的强项——先发制人 时尚就是玩一个“酷”！ 运营管理的强项——后发制人 以快速反应系统来补货(QR quick response)。 创造流行、限量供应、引导消费…… 在战略上，中国企业最不熟悉的是供应链管理，未来的 市场竞争是供应链与供应链之间的竞争。 3. 估算一下隐性的缺货成本 讲究时效可用【报童模式】（Newsvendor model）处理。 JIT、ERP和CRM的核心工具是【数据淘金】（Data Mining）。 1. 画出需求变化的钟型曲线 2. 估算一下库存过剩的成本 4. 找出最经济的平衡点，使成本最小化。 时尚就是玩一个“酷”！ 1. 为了避免商品的库存风险，采用【延迟定制】的方法。 企业要解决缺货问题，还有一些简易的办法： 2. 供应商与外包方分担风险，签订一份【应变合同】。 外包方愿意付高一点的价格，换取供货量的灵活性。 供应商保证外包方临时增加或减少一定的供货量。 将许多共用的核心部件分类装箱，节约运输与库存成本。 按订单在发货之前临时组装，对市场做出快速反应。 时尚就是玩一个“酷”！ Any questions? Any questions? Any questions? 外包人员撂挑子 纽曼是RMC医疗中心的CEO，近来也采纳业务外包 方式，既降低了成本，又享用专业服务。 今天上午，外包方麻醉师们的工资支票晚到了几天， 而且，支票又被银行拒付了！ 雅克他们忍无可忍，无法找到PDS的多恩，于是要求纽曼取消和PDS的合同，和他们直接接洽业务。 如果医院不同意，麻醉师们立马走人。医院的外科与 产科的手术该怎么办？ 1 2 4 3 3 案例介绍 派到RMC的雅克等5位麻醉师的服务水平如何？ 雅克等麻醉师们为什么要离开RMC医疗中心？ 他们与外科、产科的医生们关系融洽，服务一流。 PDS去年欠了他们$30万奖金，今年又想赖掉 $15万奖金。 PDS没有与他们续签合同，最近甚至连工资 也不发了。 城门失火， 殃及池鱼 多恩曾在RMC工作多年，他是一位知名医生。 PDS公司是多恩和一些医生合伙开的。 纽曼为什么把麻醉业务外包给那家PDS公司？ 多恩医生善不善于经营管理? 5年来，公司资金周转不灵，靠15家医院的麻醉 业务互相支撑着。 CEO纽曼应该怎么办？ 立即中止与PDS公司的合同，直接与麻醉师们洽谈业务。 现在看来，这份合同有什么重大缺陷？ ——PDS公司在合同中规定：挖走人，罚款12万美元。 ——因PDS公司内部纠纷，影响手术，也应巨额赔偿。 CEO纽曼应该立即与PDS的多恩谈判： ——施加压力，必须妥善处理雅克他们的工资奖金。 人命关天， 医德为重 CEO纽曼应该汲取什么教训？ CEO纽曼放任自流，不具备业务外包的管理技能。 麻醉服务是手术的核心业务，还是一般辅助业务？ 地冻三尺，非一日之寒。纽曼对PDS没有定期评估。 企业的核心业务长期外包，必须是战略伙伴关系。 外包的业务比重应该有个度，不能吊死在一棵树上。 在外包谈判时，你是注重书面签约，还是日后执行？ 合同不是交易的终点！ 不去纠正错误印象 不想让对方上当 注重签约 注重执行 注重处罚条款 制定应急方案 当机立断，速度第一 邀请多方参与讨论 突然袭击，提出新问题 提供信息，帮助对方准备 确保双方利益 可以不择手段 Any questions? LOGO LOG