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VSM训练教材(幕僚类)Value Stream Mapping 一.图标介绍 二.了解VSM的基本要点 价值流程图的目的:是为了协助管理小组对现状和未来状态进行目视化管理与沟通,从而明白我们应该如何做才能提高产品和服务的成本优势﹑服务水平与质量水平. 如何选择一个服务族? 1.无论公司是重新设计整个企业的价值流,还是设计企业内部一些特定部门或活动的价值流,首先都要把产品/服务族界定下来. 2.一个“族”是指一组产品或者服务所需经过的相似的处理步骤-----步骤不必是相同的. 3.尽管大多数办公室工作都是和服务相关的,但也有一些有实实在在的产物,比如:工艺文件﹑维修手册和工程图纸等. 图1:产品/服务与处理过程矩阵 确定一个便于管理的边界 1.一旦确定了产品和服务族,就要开始确定一个合适的图析层次. 三.识别浪费. 1.许多公司有一种错觉,认为TPS变革仅仅适用于生产现场.之所以会有这样的想法,是因为公司在实施管理过程的改善时碰了壁,不知该如何区分管理活动中的价值和浪费. 2.許多公司在生產系統改進方面取得了可喜的進步,但他們繪製的VSM都不是完整的,因為關鍵的幕僚(辦公)過程都被排除在外. 3.因为我们无法看到“公司的全貌”,从而无法看到非生产领域中增加价值﹑减少浪费的改善机会. 四.了解办公过程的当前状态. 绘制当前状态图的推荐步骤 了解客户信息和需求. 按顺序界定主要过程. 选择过程指标. 巡视VSM并在数据框中填写数据,包括库存等常用数据. 了解每个岗位如何安排工作的优先序. 确定主要指针及其当前表现,如交付周期时间与过程时间﹑FPY(一次性通过率) ﹑成本或其它价值流衡量指针. 步驟一:了解客戶信息和需求 步骤二:按顺序界定主要过程 步骤三:选择过程指标 步骤四:巡视价值流 这一步是我们绘制当前VSM过程中最主要地一个环节. 改善小组将花上几乎一整天的时间来巡视价值流.从而了 解工作是如何产生﹑处理和组织的. 步骤五:了解每个岗位如何安排工作优先序 工作优先序体现了办公过程价值流中的信息是如何流 动的.信息流在生产现场显得更有条理和明显(通过特定的 计划和生产指令),但是在大多数办公活动中,工作优先序 的安排则显得没有规律. 步骤六:确定主要指标及其当前表现. 五.绘制当前的VSM. 1.订单到现金的交付时间.(95天) 订单投产前的L/T+生产后续的L/T+发票处理和收款L/T 44天 5天 46天 2.订单交付时间.(49天)从收到一份订单到交货的总时间. 订单投产前的L/T+生产后续的L/T 44天 5天 3.FPY. 1.评估客户需求. 1.L/T:8周: 目前生產L/T:1周,生產前目標L/T:7周. 2.可用時間460分鐘.需求=1份訂單/天 T/T=460分鐘/天 但是目前生成一份圖紙需要1230分鐘 所以需求人力=1230/460=2.7人.(目前有2人) 解决方法: 1.简化制图过程,缩短L/T. 2.标准化作业(SOP),减少制图时间和图纸质量的波动. 3.对其他员工实施交叉培训(多能工),是他们能处理一些日常事务,还可以应对需求高峰时的工作. 4.提高数据和信息的质量以减少过度处理的浪费. 5.提高CAD系统的可靠性从而减少系统中断,提高系统的访问速度. 2.确定管理间隔.----多长时间检查一次工作呢? 3.消除浪费. 1.有可能消除或簡化訂單處理操作嗎? 2.可以通過對更多的產品實施標準化來減少BOM的數量(複雜程度)嗎? 3.可以通過標準化零件或減少供應商數量的方式來最大限度地減少採購的工作量嗎? 4.流动式工作. ABC公司对订单处理到制图实施流动式工作. 1.公司计划实施在线订单处理的方式,让销售代表和订单处理岗位在线同步操作. 2.销售人员在录入订单的同时把相关计划传真到公司,把订单信息尽快的发到制图岗位. 3.订单处理过程与制图过程合并.(订单处理时间很短,ABC公司希望工程师在处理订单时,可以和销售人员讨论技术细节.要做到这一点,就需要对工程师进行Bizsys软件系统和订单处理的操作培训). 4.抽调2名创建BOM表的人到制图岗