公司治理-某集团管控及治理模式报告.ppt

?Andersen Consulting 1998 东浩集团管控及治理模式报告 目录 选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径 对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合” 主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用 把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务 制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展 主要是检查业务进展并建议进一步的行动 承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应 倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，做关键的决定 四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同 目录 财务控制型案例－Thermo Electron公司 财务控制型案例－Thermo Electron的组织架构 财务控制型案例－Thermo Electron集团总部的关键角色及示例 战略设计型案例－HP公司 战略设计型案例－HP的组织架构 战略设计型案例－HP集团总部的关键角色及示例 战略控制型案例－GE公司 战略控制型案例－GE公司的组织架构 战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例 战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例（续） 运营管理型案例－联合利华公司 运营管理型案例－联合利华的组织结构 运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例 国内公司案例－复星集团 国内公司案例－复星集团的组织架构 国内公司案例－复星集团总部的关键角色及示例 国内公司案例－复星集团总部的关键角色及示例（续） 国内公司案例－德隆集团 国内公司案例－德隆集团的组织架构 国内公司案例－德隆集团总部的关键角色及示例 国内公司案例－德隆集团总部的关键角色及示例（续） 国内外公司案例对东浩集团的启示 目录 重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准 重要性 首先从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位和协同效应四个方面，对各业务板块对集团的重要性进行定性评价 并将结果转化为定量分数 用同样的方式，对业务板块的盈利能力和产业成熟度打分 集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类 不同类型的下属公司具有不同的特点 这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度 进而可以从管控模式上将这些公司分为四类 根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中负担的不同功能 根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中负担的不同功能（续） 对于集团并购得到的公司，其管控模式随并购目的以及整合阶段的不同也有所不同 目录 公司治理的制度安排，在经济学和管理学的研究中，有不同的侧重 企业的股权结构 上市企业的管理和资讯披露 企业控制权市场（兼并与反兼并）的管理 经理层的报酬方式和标准 经理与董事的人力资源市场的有效性 在实际运作过程中，应该对董事会及总经理职能的严格分工 为使集团董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事会应设立专门委员会，辅助董事会的决策 集团派出执行董事的任用方式及职责 执行董事 目录 集团战略规划流程 集团战略规划流程（续） 集团战略规划流程（续） 集团计划/预算流程 集团绩效考核流程 集团投资管理流程 集团投资管理流程（续） 集团投资管理流程（续） 集团投资管理流程（续） 要认识到由于自身业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式 另一方面，对于集团所收购得到的公司，在整合期应采取相应的管控方式，逐渐过渡到稳定期的管控方式 集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的 在东浩集团确定自身管控地位时，必须结合战略定位、集团能力、业务特点等各方面因素进行全面分析 集团业务的相关性是考虑集团管控模式时的一个因素，但并非决定性因素 东浩集团也应审视自身的优劣势及业务特点，确定集团管控战略的定位，以指导今后工作的方向和重点 国际上较成熟的集团公司对成员公司的管控方式通常具有明确的定位 启示 总结 集团管控模式介绍 集团管控模式案例 东浩集团管控模式建议 集团治理结构 参考管理流程 盈利能力和产业成熟度 标准 说明 与集团发展战略的一致性 根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位 资产和利润贡献 各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度 市场地位 各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置 净资产收益率 净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使