企业理念-管理学经典案例--某公司的无为而治.ppt

塞氏公司 是，正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调查，这家公司是巴西年轻人最想去的公司 然而，在塞姆勒接手这家公司之前，确是另一番景象 塞氏公司 塞姆勒的父亲每天早上6点30分起床，严格遵守时间表，回家吃午饭，小睡15分钟后返回办公室。晚上7点45分，他准时回家吃晚饭。无论在公司还是家里，他都表情严肃。他的秘书费尔南德是个身材矮小而结实的女子，一样有一副严肃的表情。“如果费尔南德迟到了6分钟，父亲就会批评她。而当父亲用钢笔而不是用铅笔修改文件上的错误时，就轮到她发怒了。” 塞氏公司 塞姆勒从小就知道，在父亲的公司里，严肃的表情就像“注册商标”，用来引起尊重和恐慌。他还发现，在办公室里，职员们总是用抛硬币来决定，谁去给父亲送文件。无论父亲还是员工们，都工作得非常辛苦、很不快乐 塞姆勒从父亲手中接下这家公司之后，就先开除三分之二的高阶主管，大胆进行一连串员工自我管理实验 塞氏公司 巴西塞氏公司的三条法则 第一条给员工：晚上7点前所有人必须离开办公室 第二条给老板：给员工最大限度的自由和权利 第三条给所有人：审视所有的规章制度，大把大把地扔掉它们——取消门卫例行检查、取消考勤制度、取消着装制度、不为高层保留车位，先来先停…… 塞氏公司 曾经尝试写出新规章制度： 每一次都发现在细枝末节的困境中举步维艰 总结：有些部门没有设立更好，有些规章制度没有写出来更好。常识就是最好的选择 塞氏公司 如果没有规章制度，员工要怎么做？ 所有答案都可以根据常识回答。人们开始更多地自主决策，并且往往比他们的主管做出的决策更好 塞氏公司 塞氏公司很早前就让公司的办公室员工自己决定自己的上下班那时间，成为巴西提供这种自由的六家企业之一 1988年，塞氏公司尝试把这种制度延伸到工厂工人身上。这种自由在以前甚至现在的工业界都闻所未闻 塞氏公司 缘由： 塞氏公司用了三个月时间对灵活工作时间制进行了一项可行性研究，希望证明这种制度能降低缺勤率，并改善绩效 最好的资料来源之一是塞氏公司的“再见采访”—每个下岗、被解雇或自愿离开公司的人都有机会告诉塞氏公司他的想法 得到的结论：上班时间是老板和下属之间产生冲突和误解的一个主要原因 塞氏公司 金字塔层级的特点： 1.越向上走越窄，只能允许少部分人晋升，大多数员工只能在自己的岗位上来训练自己 2.金字塔中的层级很多。在扁平化成为一种趋势的年代，6、7个层级在公司也很常见，大公司通常有12~14个层级 塞氏公司 实施这一新的体制意味着分裂金字塔，清理整个管理阶层，消除一大堆头衔，打破已有的指挥链。新的制度下，一个协调人不能向另一个协调人汇报，一个伙伴不能向另一个伙伴汇报，更进一步使组织结构扁平化，改变了整个公司人与人之间交往的方式 塞氏公司 在每个伙伴对于自己感到有自信做出的所有决策都可以自己做主；如果他在某个问题上没有把握，他可以向其他协调人咨询。类似地，对于那些胸有成竹的决策每个协调人都会自己做主，但他会把其他问题带一周一次的小组会议上，该会议由他所在业务部门的合伙人主持，讨论会于每周一上午召开，之后协调人将向与他一起工作的伙伴通报会议结果 对于影响所有业务部门的决策，比如一次公司范围内的加薪，或者一个业务部分认为不应该独自做出的决策，比如对新设备的大型投资，会被提交到周二的另一次会议上，该会议由各个部门的代表参加，再加上所有顾问 塞氏公司 新体制保证了一个伙伴的建议、要求或抱怨能立即被反映到决策层即协调人那里，在下一次周例会时协调人就可以提出来直接与一个合伙人讨论。因此生产区的工人能在几天之内得到答复，而在传统的体制下他们很容易被置之不理 塞氏公司 传统的利润分享计划： 在90年代，巴西共有六家公司实行利润共享计划，但是都只是实施壳外计划：按照高层管理者的规定或一时兴起，单方面武断地发放少量奖金。公司希望激励他们的员工，但同时又持有区别对待员工的权力 因为“利润属于那些投资资金的人”这一观念已经扎根于公司的理念中，即使在那些创始人投资很少而大部分是依赖员工的能力和智慧成长起来的公司 塞氏公司 塞氏公司采用了一种新的利润共享计划，不仅能让员工充分理解，而且还有他们来控制 首先，在分享财富之前，塞氏公司共享了一种更有价值的东西：信息。公布了各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息 塞氏公司 所以如果不向员工甚至最基层的员工提供信息，就不可能让参与和合作精神发扬光大。如果一个公司在经营不好时不与员工分享信息，那么当公司陷入困境时就没有权利要求员工团结和让步 在决定变革之前，塞氏公司做过一次调查，要大家回答他们认为塞氏企业能赚多少钱，结果显示员工认为塞氏