基础管理建设宣贯PPT课件.ppt

允许基础有差距 不允许努力有差距 允许管理有差距 不允许思想有差距 每天多做一点点 就是成功的开始 每天创新一点点 就是领先的开始 每天进步一点点 就是卓越的开始 在此，对公司领导、各部门领导，全体管理人员给予工作的高度配合表示诚挚的感谢！ 管理提升___我们永远在路上！ * * * * * 公司基础管理建设起步于2014年6月，完成于2014年12月，整个推进过程历时半年！ 05月： 修编方案，形成了《国投白银风电有限公司基础管理体系建设实施方案》、《国投白银风电有限公基础管理体系建设节点及控制里程碑计划》。 ， 06月：开展调研，梳理部门职责，编写《部门职责》，形成《部门职能说明书》，进入岗位工作标准建立。 07月：进入完成《部门职责》评审、定稿。 08月： 参照绩效管理，将部门职责分解到岗位，编写《岗位工作标准》。 09月： 技术标准体系建立、完成《岗位工作标准》评审、定稿。 10月： 进入流程编写、完成技术标准体系评审、定稿；进入管理标准编写、完成岗位工作标准评审、定稿。 11月： 完成管理标准与流程管理评审、定稿。 12月： 阶段性成果再回头，编制《推进工作大事记》、策划起草《基础管理建设展板》、《基础管理体系建设工作专题汇报材料》。 推进工作开展的步骤及过程 标准形成“五步法”路线图 ** 第四步 第三步 第二步 第一步 部门领导审查 二稿审查，面对面沟通 专家一稿审查，返回修改 专工撰写初稿 公司会议审定 第五步 为进一步清晰界定公司各职能部门、项目现场的管理职责，更好地解决部门职责由“块状”职责，到“事项”职责的量化转换，深度解决跨部门间业务存在交叉、含混不清现象，重点关注部门间配合工作存在要求不明确、公司管理职责存在划分模糊等问题。 五、公司基础管理建设阶段性成果综述 部门职责 A P D C 9个《部门职能说明书》 9 项 一 级 职 能 40 项 二 级 职 能 三 级 职 能 149 项 A P D C 案例1：技术管理课件连接文档\案例1 1. 按照业务流程，清晰划分为：一级、二级、三级，层级结构清晰、表述简单； 2. 既有宏观职责、更有微观职责； 3. 表格化形式简化大量文字； 4. 重在审视公司所有业务与管理事项，是否在部门找到，做到部门职责覆盖公司所有业务。 部门职责特点 A P D C 为在公司形成人人有事做，事事有人管的工作格局，使每位员工清楚自己从事的岗位，应承担的管理责任、应履行的岗位职责。 在部门工作标准建立的基础上，针对公司管理事项，对各个岗位的工作职责进行了全面梳理、甄别，建立起《全员岗位责任体系》。形成公司岗位工作标准60个，其中中层管理人员岗位工作标准18个，一般员工岗位工作标准42个。 岗位工作标准 A P D C 全员岗位责任体系：形成公司岗位工作标准60个 中层管理人员：18个岗位工作标准； 一 般 员 工：42个岗位工作标准。 岗位工作标准 进一步建立健全岗位工作标准 岗位工作标准覆盖率100% A P D C 案例：张晓利岗位工作标准 其独特内涵在于： ---建立岗位间的A B角互补 A角职责为本岗位应承担的职责，B角职责为应根据工作需求，顶替他人承担的职责。体现了岗位间的工作补位，防止出现工作断档，保持工作的连续性。 ---将职责实现量化 界定到履行职责需要做的具体工作事项、何时做、何人做、业务发生的频次等符合“5W1H”相关要求。 无论在职责内容划分或是标准化文档建立的要求上，都是一个“升级版”的岗位工作标准。 企业标准化中工作标准的编写要求 吸纳了绩效管理中岗位职能说明书 本次策划建立的《岗位工作标准》综合了： 将定性职责，向事项职责转变 《岗位工作标准》重在审视部门职责，是否在内部全部岗位上得到全面覆盖，为公司各项管理与核心业务工作无缝衔接夯实基础，为各级人员提高履职能力提供保障。 解决问题： 凡是有人负责 事事有人干 精细化管理制度的建立，首先要梳理流程，然后按照流程编制标准制度，是管理标准与制度编写的基础。 流程化管理它代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。