房地产多项目组织管控模式涵钧顾问.ppt

* 在理清权责的同时设计和优化流程体系—关键的管理流程和制度 * 项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工管理阶段 入伙管理阶段 拓展 营销 设计 工程 成本 项目策划及产品、市场、客户定位 初步定位 营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备 销售事务管理 入伙事务管理 初步定位 测算 规划要点/规划草案 方案 设计 扩初 设计 施工图 设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合 设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工 主体结构施工至具备销售条件 工程施工至竣工验收 销售及入伙配合 估算 预算、标底及招投标、合同 进度款、工程变更、 招标采购 结算 概念设计 项目拓展及论证流程 产品定位策划流程 营销承包商选择控制流程 售前管理流程 销售过程管理流程 设计前期管理流程 方案设计管理流程 施工图设计管理流程 设计承包商选择控制流程 设计变更管理流程 施工供应商选择控制流程 合同管理流程 材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程 工程签证管理流程 成本管理流程 工程施工管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程 工程付款管理流程 客户投诉管理流程 在理清权责的同时设计和优化流程体系—核心业务流程框架 * 建立可操作的业务流程体系 流程图 操作指引工作要求 各步骤时间要求 * 以及进行精细化设计的操作表单 项目成果示意 项目成果示意 规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰 有效收集关键的管理信息和数据 在一张单上明确提出部门和类型 和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉 通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环 * 建立切实可行的运营监控平台-某集团多项目运营监控体系 * 建立切实可行的运营监控平台-目标成本控制体系 目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系 成本责任和考核体系 成本业务流程 管理控制体系 数据库和知识管理 思考：授权的基础在哪里？ * 辅以科学的绩效管理和激励机制 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司季度目标 部门季度目标 员工季度目标 目标实施 季度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩 季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况 * 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 * 本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰 行政总监 营销总监 总经理 设计总监 设计管理部 市场部 前期拓展部 人事行政部 管理控制系统 工程总监 财务总监 财务管理部 材料设备部 销售部 总经理助理 成本控制部 工程管理部 招投标 战略品牌 人力资源 预决算 全成本 计划管理 企业管理 行政后勤 销售客服 会计 出纳 审计 高层 部门 主要职能 报批报建 项目拓展 营销策划 市场调查 * 本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系 总经理 营销策划部 人事行政部 财务资金部 发展管理部 设计管理部 合约管理部 投资管理部 客服物业部 关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程 项目部一 项目部二 项目部三 …… * 异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制，强化核心环节的管理，并尽量减少总部和项目之间的流程长度 法务部 监察室 投资经营部 改制办公室 项目管理部 总师室 运营管理部 财务部 战略研究室 集团办公室 总经理 人力资源部 安全生产办公室 企业文化部 团委 工会 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 * 战略型总部要避免总部空心化或保姆化 管理控制体系 管理控制 运营监控 创新研究 服务指导 权限控制 流程审批 预算计划体系—目标成本管理体系 审计监察 关键环节和关键信息的监控 制度流程执行的监控 城市与投资研究模型；（投资部门） 客户研究（营销部门） 商业与营销模式研究（营销部门） 创新产品研究（产品设计部门） 产品标准化与运营的标准化 知识管理体系 * 总结—管理无定式，但一定是有逻辑的！ 不存在最优的组织模式 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 * 管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已