《第4章 车间管理》.doc

第四章 车间管理 人员管理 生产管理 效率管理 质量检验管理 工具、设备管理 现场管理 安全管理 技术信息、文件管理 车间是特约服务中心为上汽通用五菱用户提供服务的主要场所之一，随着社会的进步、汽车行业的不断发展、汽车售后服务竞争的日趋激烈，对车间管理水平提出了更新的要求。 评价车间管理的标准不再仅仅依靠技术水平的高低、维修台次的多少，客户的感受、满意的程度、人员的情况、安全的管理、效率的控制、信息的管理、质量的管理也被纳入车间管理的评价范畴中来。 客户满意度（CSI -- Customer Satisfaction index） 车间管理在客户满意度方面的控制主要在于： 车间员工的态度； 车间人员的精神面貌； 车间人员的专业素质； 车间的环境、设施； 高效、有序的工作； 专业的工具、设备； 优质的服务质量； 安全放心的体验。 人员管理 “人”是服务中心最重要的资源，明确员工的岗位工作职责，保持员工旺盛的工作热情，提高工作效率，创造高满意的服务，这些是车间管理中最重要的组成部分之一。它包括： 人员招聘（参见本手册第六章第七节相关内容） 岗位职责（参见本手册第二章第三节相关内容） 员工培训（参见本手册第六章第七节相关内容） 员工绩效考核（参见本手册第六章第七节相关内容） 员工薪酬（参见本手册第六章第七节相关内容） 生产管理 生产管理是车间管理的重要环节，是服务实现的重要环节。良好的车间管理是企业价值观的重要保证。包括： 效率管理 质量检验管理 工具、设备管理 现场管理 安全管理 效率管理 上汽通用五菱评价车间效率管理的内容有三个方面： 技术力评估 合理派工 维修工操作标准 技术力评估 评估的关键名词： 技工的有效工时：技工的总上班小时数（除去午餐时间、带薪休假）。 技工的直接工时：技工依指令实际参与维修（服务）客户/车辆的总小时数。 总销售额 ：车间参与实际完成的总金额（除去配件外买金额、外包收入）。 技工创造的统一收费工时：由品牌制造厂家统一制定，实际向客户收取费用的时间。 技工人数：是指实际进行维修操作的员工总人数。 服务部门人员数：是指售后服务部门的员工总数。 维修工位数 ：特约服务中心厂区内附带举升机的工位总数。 月接待车辆总数：特约服务中心至少以六个月为基数的平均每月接待车辆的数量（不包括返修车辆）。 客户保有量：最近三个月内接受过特约服务中心服务的客户数量。 评估的关键要素： 项目 计算方法 备注 生产率 实际工作工时÷有效工时×100% 80%以上 工作效率 收费工时÷实际工作工时×100% 100%以上 每个技工的销售额 总销售额÷技工人数×100% 尽可能多 服务部门的技工比例 技工人数÷服务部门人员数×100% 50%以上 工位周转率 月接待车辆总数÷月工作日数×维修工位数×100% 根据每辆车的维修小时数 合理派工 派工的原则 派工应掌握顺序，应优先分派返修及预约车辆，普通修理车辆一般按时间顺序原则派工； 派工人员应了解维修工人的工作量，并与之确认完工时间； 派工完成以后，应及时更新维修工作看板（实施看板管理的单位），并及时与服务顾问沟通。 派工的依据 班/组的技术水平、技术能力； 返修或索赔车辆应安排技术水平较高的班/组施工； 根据进度需求合理安排施工班/组、施工时间； 专项修理应安排给参加过SGMW技术培训兵通过考试的技师班/组施工； 根据维修技工的精神状态、配合度合理派工； 根据技工轮休计划，合理安排施工。 维修工操作标准 仔细阅读服务合同，确保对服务合同所描述的故障有清醒的认识； 按照维修手册要求实施维修； 如遇到重大质量、发生频率相对高的问题，应填写技术报告并及时上报SGMW相关人员；如遇到无法解决的问题，应通知技术主管，并与SGMW相关部门联系； 如车辆使用液压千斤顶举升，须使用马凳支撑牢靠； 如需拆卸内饰，必须保证双手的清洁； 将更换下来的旧件，利用相应包装装好； 如拆卸电瓶，应在完工后，将收音机等用电设备复原； 如有泥、水、油漆落在地面上，应立即清理； 如遇到项目、时间变更或变化，应及时通知服务顾问； 如遇到由于操作不当引起的车辆损失，应及时通知服务顾问； 如有多工种的维修，在本班/组负责项目结束后，应认真完成与下道工序的交接； 完工后自检，并及时将服务合同及钥匙交给服务顾问； 每日工作结束后，清洁本班/组负责的设备、设施和工具等，并清理负责区域地面，整理工具箱。坚决杜绝有车辆支在举升器上过夜的现象； 如所维修车辆需在厂内过夜，须将车辆锁好，门窗关好，并将钥匙交专门人员统一保管。 质量检验管理 质量检验的标准 质量检验应以客户满意为目的，以提高首次修复率为目标； 根据服务合同逐项检查； 如仅为添加、润滑、简单调整，则直接执行（记得统计）； 与服务顾问协调，每次预估交车时间