《6sigma--管理战略和实践 》.ppt

2001.11 All Rights Reserved; Copyright, 2001 The Processwise Consultants Inc. Six Sigma: What’s New and So What? 6s: 新世纪的管理战略和实践 议题 引言 6s: 是什么和为什么 6s的实施: DMAIC 和 DFSS 过程 实例 6s 与中国企业：思考与建议 变异（或差异 Variation） 差异是指多次重复同一操作产生的结果与设计值、期望值或平均值的差别 例如： 过去一个月内某一上海至北京航班的实际到达时间 在同一车床上按相同图纸加工100个零件 某厨师在过去六个月中烹饪的同一个菜肴 某家电零售行为100个家庭安装同一种洗衣机的时间 。。。 差异：为什么是坏的？ 差异乃客户不满意的主要根源 客户的满意度是怎样形成的？ 生产率的克星 重复工作：差异造成最终结果（产品）偏离允许值，其结果是返工；返工对企业而言是浪费了的资源，本身不会创造任何价值 废品： 返工已无可能修正的最终产品；同样意味着企业浪费了的资源 管理着眼点的变化… 消除差异：新的管理专注点 毫不夸张的说，管理就是关于如何消除差异，例如： 战略层次上：如何实现下年的利润指标? 执行层次上：如何保证承诺的送达时间？ 那么，应如何控制差异? s(Sigma西格玛): 首先从测量开始… s 是希腊字母, 统计学中用来表示变异、差异等变量 从统计学的角度来说，变异可以用样本或母体的标准差来衡量： 离散程度作为流程好坏的尺度 每个结果（产品或客户满意度）都是某个流程的产物 而其中每个差异都有某种原因：是谓无风不起浪 也 所以，差异就是重复执行某流程的结果之间的差别，即离散现象 显然，流程结果的离散程度（即s值）是衡量一个流程稳定性、满足客户需要或设计性能能力的指标；通常难于比较不同业务流程的好坏，但其s值却可以作为一个通用的尺度 如果离散程度遵从正态分布… 流程的s值：考虑客户需求的情形 s值与流程能力 6s：作为一个尺度 s尺度: 让我们知道我们消除差异的努力的效果如何 可以比较跨部门、行业、或产品线质量活动的有效性 6s质量意味着每一百万次机会仅仅出现3.4次废品、错误或失败 在6s的术语中，废品、错误或失效（Defect）指的是任何不能满足客户需求的结果。例如，用客户满意度的指标来说，如果1代表不满意，5代表非常满意，那么3或以下通常被认为是一次错误或废品。 现实世界中的s值 “99% 好(3.8s)”的实际含义 Cost of Poor Quality 低质量的成本 COPQ与 s值的关系 服务行业追求 6s 与以前的质量运动或方法的比较? 质量是靠严格的检验来保证的：关注于最终结果 局部与小的改善：没有关注于流程的整体 内向型：不是以客户的需要来定义的 质量是某以功能部门的责任：缺乏最高层领导的介入；以没有与企业的业绩整合起来 关注于产品或制造性流程：不是组织中每一个部门或流程的中心；以不能很好地应用于服务行业 强调连续、逐步的改善：缺乏快速的改进甚至是突破性的流程改造 作为管理哲学的 6s 6s 关注于产生结果的根本原因 6s 强调组织的全员参与 流程都是相互关联的; 不可能在不改变其他流程的前提下只有一部分流程实现6s的目标 6s 管理相信结果都是可以测量、改善并加以控制的 在对流程改造的过程中，6s 依赖于严谨的统计工具和方法的应用、依赖于实事和数据 6s 开始于客户之声VOC 并且所有改善活动亦围绕VOC进行(让客户感受到6s的好处！) 6s 作为新的管理思维 实施6s的部分公司 普罗维智公司实施6s的过程 6s实施的战略体系 6s实施的资源和组织 DMAIC: 运用6s于已有的流程 DFSS: 运用 6s 于新流程或产品 部分关键工具与方法 客户CTQ: 一些工具和过程用于了解、测量客户需求，即VOC QFD: Quality Function Deployment. 一个高度结构化的方法用来把客户需求（CTQ）转换成对产品或流程的设计要求，即CTP SOPIC/Process Mapping: 一个用来分析流程的方法。重点在于了解流程的输入、输入和输入、出的来源 FMEA: Failure Mode and Effect Analysis: 失效方式及影响分析。用于研究流程每一步可能产生的错误及其对最终结果的影响 统计工具: 包括假设检验、回归分析、试验设计、多变量分析，等。这些工具在6s实施的每一步都有严格的应用 例子:改善银行柜台服务流程 1.9s 的访问时间 6s 改善的中心： 简单的 QFD分析 6s需要的领导文化 在Six Sigma实施中，追求管理卓越的公司需要组织各层次上的决策者具有领导才能，而不是仅仅按