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人力资源管理师HR知识：人力资源管理转型要避免三个误区 　　我们发现，随着中国30年市场红利的渐趋尾声，企业在变革与转型道路的选择上，大体上分为两类：一是收缩求精型，二是跳脱升华型。前者的用意在于，对现有业务战略、业务形态不作颠覆性改变，而是致力于在已获得的市场空间或业务范围内，加强企业的整体运营与管控效率，从而达到在“不割肉”、“不控食”的情况下，把现有的一身“肥肉”塑造为健美的“肌肉”，体现企业的“八块腹肌”和“人鱼线”。这个思想的本质是，不让企业进入大破大立的激烈变革之中，通过渐变，提纯企业在业务、运营、管理等诸方面的优秀能力，从而在与传统竞争对手的角逐中，以肌肉的力度与速度KO对方，夺城掠地，成为最后站在擂台上的笑傲者。 　　后者则对如此辛苦的升级版“同场竞技”兴趣不大，而是力求跳出苦海、提升竞争维度，以实现一次彻底的升华与超越。其努力主要表现在对成长威力巨大的新商业模式的苦苦寻找与实践，或者对新的发展与竞争战略的思考与拥抱。其成功的样子则是，达到从高维度对传统竞争对手的“俯瞰”式冲击，形成不对称的打击优势。我们看到的海尔在互联网化方面的持续努力，就是基于这样的目的。同样，传统金融企业也在热烈讨论金融联网化的问题，一时兴致颇浓，但落到实处却才发现企业变革或战略转型从“纸面”到“地面”之难。 　　其难就难在企业变革或战略转型最终要落在人这个终极层面上，不到这个层面，任何转型的成功都没有真正扎下根去，内外环境的变化会随时动摇它的根基，甚至将它推倒，企业不得不在转型的“夹生饭”中反复与轮回。 　　诚然，不少企业已经认识到在企业变革或战略转型过程中对人的把握的重要性，也采取了诸多措施，以期企业中的重要管理者或关键人员能够与时俱进，最好是一个都不能少。但这些措施还是以事先识别关键人员并辅之以权责及利益的调整为主要手段，再以舆论的引导和文化的梳理，总之以不出问题、不起波澜为上策。 　　但这样的转型没有从深层次解决人力资源的转型问题。新的业务思路及新的发展战略往往带来的是企业以人力资源为最高代表的组织能力及行为意识的重大变化。企业在转型过程上不管多么小心谨慎、温情脉脉，在推动组织能力与人员心态提升或变化的方面，时间与精力投入总是非常的少，而更多的是以文件、会议等形式直接提要求，再加上KPI的压迫，总以为一切会大功告成。但合益集团在长期的咨询实践中发现，这些措施对转型中的企业而言，只是看起来可以方便和快捷而以，但实际效果往往事与愿违。具体上有如下几种表现： 　　一、以职责划分代替能力发展 　　企业在转型伊始，往往精心谋划对组织架构的调整，一连串的纵、横向上的分与合将 　　组织上下左右的职责进行新的切分。过程中，对组织能力的现状缺乏正确的了解与判断，经常会出现一些新设的部门与岗位过于理想，而实质上“不可做”，组织新的核心能力迟迟无法得到重视与发展，企业的转型只能成为一件憾事。 　　二、“收”中无“放”，似“放”实“收” 　　企业在实施新的业务战略时，如果采取的是以“收”为主的策略，一大批既得利益者 　　会非常担心失势、失利，内心通常极度紧张，他们的防御性心理自然非常强，根本达不到进一步开放、释放及至绽放的效果；而如果企业采取的是剧烈转型的策略，看来是在开放出更多的空间与机会，但既有成功者非常担心进入让他们“武功全废”的未知领域，同样也会出现内心收缩、肢体僵硬的放不开的状态。这两种情况都会导致组织中的人力资源普遍出现紧张、能量下降的低效率的状况。 　　三、冷加工生处理，员工没有参与感 　　企业在计划与实施转型的过程中，过于强调逻辑与理性，自上而下地进行推 　　动，组织中的广大员工沦为被动的参与者，其能量与激情无法展现，无法看到作为组织这个复杂的生态系统中的重要成员而得到不断成长与进化的可能，因为他们不能平等地参与转型过程中的能量与信息的交换，不能形成他们与组织之间的正向反馈。这种转型越频繁，组织越将失去活力。 　　因此，在企业推动转型的每一次实践中，组织中深刻潜藏着能力上滞后、情绪紧张、能量流失等尖锐问题。即使某一次企业成功地推动了人力资源向新的战略要求的转变，取得了一定的成功，也为今后持续的战略转型制造了障碍，因为企业中的人力资源越来越缺乏弹性，其自我适应、自我提升的动力与能力也越来越弱。 　　从上述角度看，企业的人力资源的大部分将会成为只能一次使用或少数几次重复使用的不可再生资源，这必将造成企业在思考新的业务战略时，选择自由度不断减弱，而最终跟不上市场的竞争格局。 　　使这种情形更为恶化的是，如今中国人才市场总体人才严重断缺，各企业习惯了从竞争对手挖角，人才的培养与升级机制在企业及市场两个层面都严重缺失。长此下去，企业不得不吞下被淘汰出局的苦果，而整体经济的转型也势必缺乏来自新型人才的有力支撑。 　　为应对这样的局面，企业唯有从尊重人