波士顿－天津移动发展以市场为导向的组织机构.ppt

议程 项目背景 项目综述 项目发现 供讨论的组织结构建议方案 下一步工作 附录 项目范围及目的回顾：三个主要研究成果 总体项目方法回顾：我们已完成第一阶段的工作 第一阶段的项目方法 我们从许多渠道收集分析所需的数据 这次项目的研究成果主要为组织结构设置但是有效的组织结构变革需要评估以下所有层面 Objectives of the Interim Report 分享现阶段的项目发现 业务重点 其他市场经验和行业最佳经验 目前的组织结构和能力 讨论初步的建议 整体组织结构方案 包括面向市场部门的详细结构 所建议组织结构方案的各部门职责描述 衡量和选择组织结构方案的标准 就下一步工作和第二阶段的成果达成一致 议程 项目背景 项目综述 项目发现 供讨论的组织结构建议方案 下一步工作 附录 项目综述（一）发现总结：业务重点 天津的移动语音市场正处于快速增长期 脱离了“起步”阶段并正在向“成熟期”过渡 随着市场的不断发展，竞争的基础将从价格转向产品和服务 赢利的关键在于中高端客户 天津移动34%的中高端客户创造了76%的收入 数据业务的发展可以减轻目前价格竞争的压力 目前天津联通主要通过价格竞争来夺取客户，尤其针对中高端客户 新的产品组合，特别是创新的数据产品可以减缓价格竞争的压力 在近期和中期，业务重点为 通过给不同客户群提供有针对性的产品和服务保持较高的ARPU 通过更有效的客户获取和客户保留稳定整体市场份额 需要合适的组织结构和能力以支持业务重点 市场规划、市场研究/客户细分的能力以深入满足客户需求 扁平化的组织结构以加快市场反应速度 新产品开发和推出能力以挖掘数据业务发展潜力 项目综述 (二)发现总结: 行业最佳经验 – 总体组织结构 大部分市场运营商的组织结构变革都是以技术为中心的组织结构向以市场为中心转变 大部分组织结构变革都是围绕以下三个目的进行的 强化市场营销策划的职能 强化单位客户成本的控制 强化新技术以及新产品开发的职能 组织结构的重组往往随着产品/技术生命周期以及市场的演变而进行 随着市场的演进，对核心能力的需求不断改变，一些新的部门随之产生或是某些部门的作用不断增强 其它市场的运营商在组织结构变革中的经验表明，结构只是确保组织结构变革成功众多因素的其中一方面 运营商还要解决运行机制以及人力资源的一系列问题以确保变革成功 在快速增长期大多数运营商分别组织市场，营销以及客服部门 每一个部门都侧重提供某一方面的客户体验 对职责以及能力的需求也不同 在市场部设立核心以及支持团队 核心团队: 客服发展，客户挽留，产品规划开发 支持团队: 市场规划, 市场信息, 广告促销, 市场支持 营销部门通常依据客户细分组织 大众市场: 主要关注渠道开发以及管理 集团客户: 主要关注为集团客户提供直销以及服务 客户服务具有多种职能 向不同的客户群提供差异化的服务 收集整理客户信息 系统地将客户问题反馈给相关部门 项目综述 (五)发现总结: 向未来迈进的启示 四个从现状向未来具备竞争力的组织结构迈进之步骤 1. 整合面向市场的部门，按市场、营销和客户服务领域整合 将决策层（职能单位）和面向市场层（生产单位）合并,减少结构层次 建立具备快速反应能力的扁平化组织 2. 将原市场部众多的职能单位和基层单位重新定位，理顺各职能，并增加/强化核心的职能/能力 建立市场营销核心及支持团队，补充目前不足 核心团队：客户发展、客户挽留、产品开发、集团客户 支持团队：市场规划、市场信息、广告促销、市场支持 明确集团客户营销以及渠道营销的职能归属 3. 提升面向市场部门的重要性以得到高级管理层的充分关注，并且吸引人才 取消准事业部，调整整体组织结构，网络部基本保持不变 加强市场部各职能的决策能力，适当地让总经理办公会了解特别的运作问题 4. 就未来组织结构以外的相关变革元素建立一个可操作的平台 有助于建立协作机制以加强跨部门合作机制并解决问题 为人员培训提供更佳的环境 更容易制定/分拆绩效指标 项目综述（六）建议方案 我们建议三个组织结构方案，目的是将天津移动从现状改变为未来具竞争力的组织 一个“理想”方案是基于行业最佳经验而没有附加任何限制 包括从现状向未来具竞争力的组织结构迈进所需的四个步骤 但会使天津移动面临大规模实施的挑战和风险 两个“过渡性”方案以减轻实施的困难 优于目前结构， 但并不能赢得长期的成功 如果本方案只是作为以后更大改革之前的一个暂时步骤，过渡性方案是向正确的方向迈出了一步 管理层在决定如何进行结构变革时需要平衡各个建议方案带来的优点和风险 议程 项目背景 项目综述 项目发现 业务重点 其他市场经验和行业最佳经验 目前的组织结构和能力 对天津移动组