团队冲突.docVIP

团队问题是企业经营过程中的永恒话题，而创业企业这方面的问题更加突出，其原因是创业企业变化快，处于不同的阶段时对团队的要求也在变化，如果没有心理准备，就会发生团队的动荡。 粗略地说，绝大多数成功企业从创始到初具规模，至少会经历：初创阶段，加速阶段，高位平稳发展阶段和重大战略转型阶段。在这些阶段的切换时，一定会面临团队的问题，一旦处理不好，往往面临挫折。而最容易发生团队冲突风险的是企业从初创阶段向加速发展阶段过渡之时。 企业初创阶段的核心任务是找到并验证商业模式，团队需要的是激情、坚韧、勇猛。此时的团队规模较小，不需要高超的团队组织能力。运气好的话，商业模式被验证后，就进入加速发展阶段。业务规模的扩大往往带来团队规模的扩大，企业必须建立合理的业务流程，标准化的工作方法，精细化的管理模式，以及公平合理的绩效机制。此时，绝大多数创业企业要从外部引入高阶的管理人才，就面临着团队冲突的风险：部门早期创始人的失落和不平心理；新人对旧的运行系统的轻视心理；老人对规范化、流程管理方式的抵触心理；岗位调整而带来的情感折磨等。 这些风险就像“定时炸弹”一样，遍布所有部门、所有层级、所有事务中，一不小心就会爆炸，而且会产生负面的“情绪病毒”，在老人和新人两个链条中传播，引发恶性循环。 所以，企业进入加速发展时，创业者必须要有清醒的头脑，意识到危机也在悄悄走近。为更好地发展，必须启动系统性的、全面的企业文化建设： ■ 全面的嘉奖员工：对于在商业模式建立和验证过程中的有功人员进行嘉奖，最好建立起可以长期记忆的形式，以释放将来的不平情绪； ■ 未来发展大讨论：在经理以上管理层中展开大讨论，设计和憧憬企业的未来，并借此找出当前不利于未来发展的问题，必须由老团队提出来； ■ 全面的管理层培训：用未来管理岗位的要求进行培训，用最好的态度告诉老团队，只要他们可以，公司会将机会优先给他们，也要让他们了解自己的不足； ■ 设计快速融合机制：有组织地让新人快速融入老团队中（很重要）。 当企业做好上述准备后，可以开始引入新的团队了，必须注意以下几点： ■ 先引入可以进行管理系统设计的高层，切忌在没有想清楚管理系统前，大规模进人； ■ 新高层须对早期创业者和创业过程持有尊重的心态，他们是来互补的，不是来革命的； ■ 新高层须学习企业早期文化，以了解当前运行风格形成的原因，增强理解和包容能力； ■ 当新高层与老管理团队充分融合后，可以放开速度扩充团队了。 当然，即使这些都做到了，也无法确保新老团队不产生冲突。企业的核心管理者要时刻保持高度警惕，多关注各种情绪，并随时做好调解的准备。调解还需要保持一个原则：包容！只有合作，才能双赢！ 有一种极端的情况，不论新人还是老人，在发生冲突的情况下，为了赢得支持进行串联，这是绝对不能容忍的行为。在这种苗头产生时，就必须及时扑灭，否则整个公司就有可能被搅得乌烟瘴气。 如何化解团队冲突 2008年03月17日 09:13 来源：《中外管理》 冲突是什么？ 　　冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。因此，当双方情绪对立的时候，就会导致感情用事。在企业中，无论是上下级之间还是同级之间原本都不存在冲突。而且刚开始一起工作时，也只是对一些问题有不同的观点、看法。但是为什么问题会越来越多，造成冲突了呢？ 　　我先讲两个冲突产生的原因的例子。有一个旅游公司的总经理曾跟我说：“我对一个下属特别好，总把重要的任务交给他。可结果呢？有一个很重要的工作他没有办好，我就特别生气。”我问他：“这么重要的工作交给你，你为什么不好好干？”结果他什么也不说，只是看着我。于是我又问第二遍：“这么重要的工作交给你，你为什么不好好干？”然后他就面目可憎，甚至狰狞地看着我，然后我又原化问了他第三遍，结果他这回干脆就摔门而去。然后他就自己成立了一个小的旅游公司，就在我们公司对面。我问他你要干什么？他说他也不办什么业务，就是要给我搅和。即使是自己赔钱也要搅和。而且最可气的是，他给我搅和黄了以后，还找人告诉我，那是他搅和黄的。我不明白他怎么就那么恨我呢？ 　　这个冲突就很严重了。 　　还有一个例子，也是一位总经理朋友说的：“我们是生产化工产品的企业，规定不能在工作时间吸烟。”一天，人事经理去职工更衣室时发现有一个人抽烟。他一看经理来了，就赶紧把烟掐灭，并且对经理表示道歉。经理说：“你这是违反纪律。”“对，这事是我错了。”经理说：“你得受处理。”“我接受批评，我接受处分。”话说到这会儿，双方还没有什么冲突。但经理又说了一句话：“你还是共产党员呢。”抽烟者开始不高兴了，说：“共产党就不能抽烟了？共产党也犯烟瘾，邓小平还抽烟呢。”经理说：“你还不服管，还敢顶嘴？”“顶嘴，你又不是