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知識管理的價值與挑戰 二十一世紀，決定企業競爭勝負的關鍵在知識。對於企業來說，究竟要如何開始著手推動知識管理？其中最大的障礙是什麼？該如何克服？ ＥＭＢＡ雜誌特別邀請幾位專家，分別以學者、企業和顧問的角度，提出他們知識管理的方法和經驗。與談來賓： 吳青松／台大國際企業系教授 邱麗孟／台灣微軟公司行銷副總經理 Victor Lee／適華庫寶顧問公司澳洲知識管理合夥人 楊艷芬／適華庫寶顧問公司合夥人兼台灣區負責人 問：公司在知識管理時，最重要的要素有哪些？ Lee：在談到知識管理時，很多人常有很多錯誤的想法。如，他們常以為知識管理就是代表引進某種新科技。事實上，科技雖然重要，但是還有更重要的東西。知識管理的四個要素是：人／文化的改變、流程、科技，以及內容。 當有些人把知識管理的重點放在科技面時，我們就會建議對方想清楚，為什麼需要知識管理？希望知識管理對整個事業帶來什麼影響？找出關鍵動力，從這裡開始發展。 如很多時候，某門碰到了問題，卻不知道別的部門也發生和解決過同樣的問題，只是試圖自己找出答案。因此，公司必須有一個流程，可以掌握、分類、分享與管理知識。透過內部網路，讓所有人都可以接觸到各種經驗。 邱：有一個重點常受企業界忽略：如何把資訊變成價值。現在很多人提到ＩＱ、ＥＱ，事實上，公司也有公司的Ｑ。知識管理就是要設法增加公司的Ｑ。這就是知識管理的價值。如果我們同意這目標，就會有一些重要的要素要思考： 人，人和文化連在一起； 資訊； 工具，也就是科技； 藉著運用這些工具，把資訊和別人分享。 楊：知識必須整合進整個公司裡。一個企業雖然有各種不同層級和部門，但知識必須和每個領域、每個階層的員工都有關。生產部門和業務部門可能有不一樣的需求，但是所有知識都必須整合進公司裡。 吳：知識就是力量，我們必須先確定知識是拿來做什麼的。知識管理要有四個模型： 一、累積知識的機制，如何蒐集和累積知識。 二、知識移轉。知識必須移轉到其他人身上，更快地傳遞到其他人，甚至組織、顧客、供應商身上。 三、知識管理系統。如何管理知識，不只是科技，還包括人性的部份。例如誘因制度，因為誰會分享知識？付出的代價又是什麼？這些制度都必須先建立。 四、文化。只有適合的組織制度，例如水平組織或虛擬組織，更開放溝通，更由下而上的方式，才能讓知識管理更成功。知識不是像創造一個產品一樣，知識必須累積、移轉、管理。 問：企業在推動知識管理時，可能碰到的最大障礙是什麼？應該如何克服？ 邱：前面提到知識管理的四個要件，第一是人。知識管理的一大障礙就是，很多人常常不願和別人分享知識，因為知識是他們的資產。大家都想保留知識，顯示自己是個專家。 對公司來說，重要的是如何將資料（data）變成資訊，將資訊變成知識。公司必須有個機制、環境，來鼓勵員工分享知識。知識只是工具，最重要的創造這種願意分享的氣氛。 另外，要建立分享的文化，最重要的是ＣＥＯ的投入。我記得比爾蓋茲曾經說，知識管理對他很重要，因為他可以在很早階段就知道壞消息，而不是到無法挽救時才知道。作為領導人，他希望可以早點解決問題。 三、四年前嬌生公司的ＣＥＯ開始推動電子化。有一天，他問一位主管：「你收到我的電子郵件了嗎？」對方回答說，他沒有看e-mail。這位ＣＥＯ說，那你以後不會再收到我的e-mail 了。這就是最高主管對知識管理的承諾，用自己的行動來化解員工的抗拒。 吳：台灣企業進行知識管理最大的問題是文化障礙。因為在以前，我們強調「祖傳祕方」?祖先流傳下來獨有的祕密。這種文化對於知識分享可說是極大的障礙。另外，中國人比較結果導向，但是知識管理強調的是過程，講究做事的方法。要留下文件和資料，這樣才能累積知識。 傳統企業的績效評估常是由上而下。老闆就是權威，是公司裡最博學多聞的人，而這就是為什麼他能成為老闆的原因。這些都有礙公司知識的流動。 今天，老闆的定義應該是：有能力整合知識的人。公司的目的就是要創造知識，運用知識。這就是為什麼亞馬遜、eBay這些創造知識、分享知識的公司，能夠那麼走紅的原因。過去大多數公司覺得自己的使命是生產產品，現在應該要扭轉過來，變成生產知識。 專利只是知識的結果，重點是知識必須在不同專案、部門間分享。克服這個障礙的方法之一是，設置一些誘因，鼓勵分享知識。所以績效評估、溝通方式都必須改變。 Lee：知識管理必須同時以內部和外部為焦點。內部知識指的是和內部其他部門、團隊共同分享知識；但是知識管理還需要應用在外部，也就是把股東、供應商、顧客連結起來，協助你推動事業成長。 如果你把一些流程外包，更必須在這些供應商之間建立一些機制，大家一起推動公司目標。所以知識管理的外部焦點也很重要。 楊：我認為知識分享最大的阻礙是文化。很多潛在客戶來找我們談知識管理，大多是公司中階主管，因為高層主管交代知識管理很重要，但他們並不