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简化、专注及前瞻＿＿宏基计算机的文化再造 简化、专注及前瞻 ＿＿宏基计算机的文化再造 文化变革工程是长期抗战。宏基所采取的一系行动不断向员工传递一个重要讯息－公司是真的要转型，有“简化、专注与瞻的明确目标，并在关键时刻一定会采取必要行动来达成目标”。 策略变革背景 宏基于2000年面临变革的重大挑战。个人计算毛利不断降低，PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，同时因网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求。很明显，过去的产品和营运模式已无法保证公司在竞争中致胜。 为了力换狂澜，重塑企业竞争力并留住优秀人才，经过内部和种沟通会议与深入讨论，宏基集团董事长施振荣于2000年12月26日正式宣示改组计划，将代工事业（纬创资通）与品牌事业（宏基计算机）营运切分开来，各自专心服务不同的目标客户，并强调宏基转型的三大重点：简化、专注及前瞻。凡员工手中没有价值的重复工作一律简化或e化以提升组织效率，凡在各营领域中无法赚钱或没有竞争力、不具前瞻性的事业单位一律重整，使资源集中在利润高或附加价值高的事业单位，确保营运使命之达成。 文化转型步骤 为配合策略转型，宏基所推行的文化改造行动过程如下: 一．明确勾勒出期望的文化轮廊 经过高级主管不断讨论，为强化在现有产品的竞争力和新产品的开发能力，高级主管认为绩效导向、顾客导向、及执行力将是公司转型??的重点。在这三个文化转型方向之下，高级主管也具体列出希望在员工身上看到的理想行为。这几项要强化的文化说来容易，但对已经建立二十多年的制造界老大宏基而言，做起来并不容易。试想，光是将员工心态从制造导向转为顾客导向，就已经是一项大工程。也正因为如此，核心文化的转变，一定要取得高级主管的共识，才有机会顺利推展到基层工身上，落实在组织深层中。 二．对现有企业文化进行审查及了解 在定出方向后，我们于12月初针对不同阶层的员工数次深度访谈，并于12月底通过各种渠道（email、问答、面对面说明）与员工进行沟通。 从员工深度访谈与各种沟通会议的结果看来，员工所认为公司现况最大的问题可归纳为三类： 1．是赏罚不明，不知道公司晋升的标准，绩效好与不好的，员工一样可以领奖金，绩效不好的主管依然安逸在位，造成“劣币”逐“良币”??的结果； 2．是不少员工只是听命行事，准时上下班，进而影响其他原本态度积极的员工； 3．是主管对公司策略与目标的执行力偏低，往往上面的政策无落实，流于口号，看不到成效。 我们从以上现状分析了造成这些问题的两大原因：管理制度不够绩效导向与透明化；主管本身的管理风格及行为在影响员工行为与心态。这两个障碍对企业文化重塑的成功与否影响重大。一定要设法改善。 三．运用工具或方法重塑文化 了解到现阶段最需要解决的几个问题及其产生原因后，我们便着手问题解决与改善动作。我们的改善动作总计有四波。第一波是裁员警示,第二波是简化工作流程，第三是加强绩效考核目标执行，第四波是提升高级主管管理能力。以下分别说明： A．第一波：裁员警示（由上面下的手法） 我们于2001年2月进行裁员，其中相隔了约10年。裁员的主要目的是建立员工的危机意识，并于短时间内迅速将亏损降低。我们希望员工知道公司转型的决心，了解公司一直向简化、专注与前瞻迈进的目标，并且在关键时刻一定会采取必要行动来达成既定目标。 B．第二波：简化工作流程（由下而上的手法） 我们的第二波改革动作是于2001年3月份进行“简化总动员”活动，设法动员员工思考，鼓励员工在自己工作环境中提出改善方案，以精简工作流程。并专注于关键绩效指标（KPI）的完成。 整个活动架构的思考逻辑在于鼓励员工一同参与，而不是在一旁观望，或等待主管来鞭策变革。我们希望公司全员都能在短时间内取得一些速赢（Quick Win）成果，并为更深远的变革热身。 由于2月裁员后，许多员工马上在临工作量增加的问题，因此我们希望通过简化动员，帮助员工立即简化手边没有价值的工作。将时间花在更有意义的工作上。活动推出后，总计有315件项目提出申请简化，并有288件核准执行，最后于7月如期完成了185件简化项目，达标率高达80％，比预期75％多了5％，是一次相当成功的活动。 C．第三：加缋绩效考核与目标执行（由上而下的手法） 简化总动员后，我们的第三波改革活动是绩效考核与发展制度的重新设计与推动（Performance Reviw and Development ,简称PRD）。主要是将公司年度KPI落实到各部门、主管，甚至个人，并作为年底绩效考核、升迁、分红和劝退的基准，以建立以绩效导向的赏罚制度。 整个PRO的背后思考是，我们希望能落实策略执行效率，并赋予PRO制度确保赏罚公平的使命，使其成为帮助员工成长的管理工具。 工作流程简化之后