《卓有成效的管理者》摘录.docVIP

《卓有成效的管理者》摘录 《卓有成效的管理者》告诉我们，管理者的工作应该是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。 （一）卓有成效是可以学会的 一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。 什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。 管理者面临的主要约束包括：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者往往被迫忙于“日常运作”；管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效；管理者是身处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。 作为一名卓有成效的管理者，需要具备以下5个习惯：知道时间用在什么地方，可以很好的控制时间；重视对外界的贡献；善于利用自己或他人的长处；集中精力于少数重要的领域；善于做有效的决策。 掌握自己的时间 时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。 身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。 如何诊断自己的时间：记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；做有系统的时间管理；将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 可以采用以下方式来系统的管理时间：找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果；哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记录。 人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。 我能贡献什么 管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。 一般机构对成效的要求分为以下三个方面：直接成果；树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。 发挥人的长处 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每一个人的长处，完成任务。 管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。 要事优先 一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。 人是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。 由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。 一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。 我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。 决策的要素 管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。 一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。 决策的五个要素：确实了解问题的性质；确实找出解决问题时必须满足的界限；仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。 我们遇到的问题可以分为以下几类：真正经常性的问题；虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性的问题；真正偶然的特殊事件；首次出现的“经常事件”。 我们在决策时经常犯的错误包括：误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；对某些根本性问题的界定似是而非；只看到问题的部分，而没有看